CFO World: Jaká je klíčová role a přidaná hodnota poradenství v IT branži? Proč nestačí hledat podporu rovnou u výrobců?
Martin Podveský: Přidanou hodnotu spatřuji především v širším rozhledu. Výrobci jsou většinou úzce zaměřeni na svůj produkt nebo řešení (velmi často bez ohledu na skutečné potřeby zákazníka), kdežto poradci nebo konzultanti mají, díky svým zkušenostem, možnost postihnout řešení šířeji z více aspektů. Zkušený a nezávislý konzultant může pomoci navrhnout více variant řešení bez ohledu na výrobce, a tím pomoci zákazníkovi vybrat efektivnější řešení, třeba za nižších nákladů.
Pokud si představím možnou úlohu poradenské firmy při dodávce nějaké IT zakázky, napadají mne dvě možnosti: buď se podílí již ve stadiu formulace projektu, aby pomohla připravit to nejlepší řešení, nebo naopak až po realizaci - aby spravila, co nefunguje. Se kterým z obou scénářů se potkáváte častěji?
Ve své praxi jsem se potkal s oběma situacemi. Druhá ze zmíněných variant je ale bohužel ta nejhorší a většinou i nejdražší. Ideální je, pokud se konzultanti/poradci účastní celého průběhu projektu, aby bylo možné pohlídat výsledky projektu.
Mají nějaká specifika zákazníci z veřejné a institucionální sféry? Hledají u poradenských firem pomoc při vypisování nebo vyhodnocování výběrových řízení?
Veřejná správa má svá specifika, především v přístupu k projektům. Bohužel jsou konzultační projekty, stejně jako IT projekty, dnes brány jako černá díra, pomocí které je možné vyvést finanční prostředky do konkrétních rukou. Zanikají tak bohužel výhody poradenství, kdy díky včasným konzultacím může dojít k úspoře investovaných prostředků a zvýšit pravděpodobnost úspěchu celého projektu.
V minulém období byly firmy mnohem opatrnější ve výdajích za IT a prakticky se to projevilo škrty ve výdajích. Jak se to projevilo u vás - týká se omezování výdajů i oblast IT poradenství, nebo naopak krize probudila více zákazníků, kteří hledali poradce, aby jim pomohli přinést úspory?
Obávám se, že právě různé poradenské projekty figurovaly na předních příčkách zrušených nebo nechtěných projektů. Pro mnohé manažery je to něco nehmatatelného, s nejistým výsledkem. Doufám, že se toto vnímání změní a vše se obrátí k lepšímu.
Velké agentury často předpovídají „IT počasí“ na mnoho let dopředu. Existují tak odhady, kolik bude telefonů, tabletů, počítačů, jaký bude objem dat a síťového provozu za pět i více let. Je možné na základě takových odhadů dělat reálné návrhy strategického rozvoje pro vaše zákazníky? Jak daleko dopředu se dívá v praxi vaše firma?
Určitě reálné strategie lze na základě těchto předpovědí provádět, ale pravděpodobně ne z dlouhodobého hlediska. Vývoj v oblasti IT je poměrně překotný a nástup nových technologií je občas rychlejší, než bychom si přáli. Základem je stanovit si cíle, kam chceme dojít, čeho chceme dosáhnout, a s chladnou hlavou zvažovat, které nové technologie nám k tomu mohou pomoci.
