Jak ovlivnila hospodářská krize pohled na vzdělávání zaměstnanců ve vaší firmě?
Vzdělávání zaměstnanců v naší firmě nebylo v důsledku krize nijak zásadně omezeno. Určitě se však změnil pohled společnosti na posuzování jeho efektivity. Je mnohem více sledováno, zda se například navštěvované semináře neopakují nebo svým obsahem nepřekrývají, jsou stanoveny pevné cíle a pravidelně měřeny pokroky u jazykového vzdělávání… apod. Prostě asi jako ve všech oblastech – více než kdykoliv předtím se posuzuje efektivita každé vynaložené koruny.
Následkem krize počítají všichni téměř každou korunu. Jak byste doporučil motivovat zaměstnance i přes škrty v rozpočtech firem?
Myslím si, že je velmi důležité, aby se dlouhodobě budovala loajalita zaměstnanců k firmě, a to prostřednictvím vzájemné důvěry a otevřené komunikace. Aby zaměstnanci v každé době věřili tomu, že jsou motivováni podle aktuálních možností společnosti – že v době „hojnosti“ to je štědře, ale že v době „hubených let“ je nezbytné, podobně jako je tomu možná i u nich doma, ve státních rozpočtech, omezit některá nadstandardní plnění. A že jakmile to bude opět možné, dojde znovu ke zlepšení i v oblasti odměňování a hmotné motivace.… Jinými slovy, je třeba motivovat zaměstnance ještě dávno před případnými rozpočtovými škrty.
Jsou to skoro dva roky, co krize začala. Má vaše společnost nějaký osvědčený recept na krizi či nějaké ponaučení z ní?
Mohu potvrdit myšlenku, která se na tomto místě už několikrát objevila, totiž že požadavky majitelů na výnosnost jejich investic zůstávají bez ohledu na krizi v podstatě neměnné, to platí i pro naši společnost. Bez ohledu na tehdejší situaci na trhu, která v našem případě krizi neodpovídala ani vzdáleně, jsme se hned na jejím začátku asi jako naprostá většina jiných firem zaměřili na efektivitu vynakládaných prostředků, racionalizaci interních procesů a minimalizaci případných rizik.
Náš trh však hned z několika důvodů reagoval na krizi až s velkým zpožděním, v podstatě až v letošním roce. Opatření „zefektivňující“ a „racionalizující“ jsme už ale zavedli dříve, teprve nyní se naše pozornost prioritně zaměřuje na trh a na naše spotřebitele. Jak jsme uspěli v této oblasti, to tedy budu, možná trochu paradoxně, schopen zodpovědět až s dalším časovým odstupem…
Ing. Ondřej Beránek vystudoval Západočeskou univerzitu v Plzni, obor matematické inženýrství. Po roční praxi v bankovním sektoru pracoval ve strojírenském podniku Atmos Chrást jako asistent finančního ředitele s odpovědností za controlling a informační soustavu. Od roku 1998 je zaměstnán ve firmě BOHEMIA SEKT, a.s., nejprve jako finanční analytik, později jako vedoucí a následně manažer controllingu. Na této pozici byl mimo jiné zodpovědný za implementaci informačního systému SAP. V listopadu 2003 byl jmenován do funkce finančního ředitele a zvolen za člena představenstva společnosti s odpovědností za finanční řízení celé skupiny Bohemia Sekt. V roce 2005 řídil projekt restrukturalizace skupiny Bohemia Sekt. Od září 2006 zastává v představenstvu funkci místopředsedy, nově je také odpovědný za centrální nákup. Za rok 2007 obsadil třetí místo v anketě Finanční ředitel roku.
Zdroj: Česká asociace pro finanční řízení (CAFIN)
