Skupina Sekyra Group Real Estate (SGRE) je na trhu už osmnáct let. Vzpomínáte si, pane doktore, na své začátky, na dobu, kdy jste podnik řídil zejména osobně? Později jste jistě musel postupným rozšiřováním aktivit vedení delegovat...
Vznik každé firmy je obvykle spojen se zakladatelem, který vykonává většinu prací sám. V mém případě se jednalo o získávání obchodních příležitostí, investic, organizaci výstavby v developmentu, financování výstavby, diskuse s bankami i hledání nájemců či kupců. Začátek byl v nejužším týmu, jak firma rostla, došlo k diverzifikaci funkcí, která postupovala jak směrem k finančnímu řízení, tak k projektovému. Vznikla finanční divize řízená finančním ředitelem společnosti. Zřídila se divize projektového managementu pro řízení projektů a výstavby a vznikl marketing, který je důležitý zejména u bytových projektů. Postupně se tak vyvinula současná struktura. V jejím rámci řídíme firmu již několik let.
Každý vrcholový manažer, a majitel podniku zvlášť, musí svým spolupracovníkům důvěřovat. Jak si vybíráte členy top managementu a svého nejbližšího týmu?
Samozřejmě důvěra je na prvním místě, na druhém je controlling. Původně tvořili můj nejužší tým lidé, které jsem znal ze svého okolí, ze školy. Postupně jsme některé funkce obsazovali s pomocí personálních agentur, abychom našli ideálního člověka pro danou funkci. Snažím se více pracovat s lidmi, kteří už mají nějaké zkušenosti a osvědčili se v rámci firmy. Mohou být i externí, ale preferuji ty, kteří mají doporučení od kolegů či obchodních partnerů. Můj tým tvoří lidé, kteří mají odbornost ve své profesi, manažerské schopnosti a zkušenosti při řízení kolektivu. Důležitá je také emoční inteligence, která s řízením lidí souvisí. A pak vzájemná empatie, ta mezi námi musí fungovat.
Který způsob manažerského řízení upřednostňujete?
Spíše horizontální způsob řízení. Díváme se zejména na výkonnost jednotlivých týmů. Pro nás jsou důležité výsledky v oblasti marketingu, dosažené finální ceny v oblasti financování projektů a také fungování projektového managementu, zejména v souvislosti s kvalitou staveb. Máme kritéria na měření schopnosti jednotlivých týmů, které spolupracují v procesu výstavby konkrétních projektů.
Vy jste ovšem evropskou firmou, část vaší firmy (dceřiné společnosti) působí v jiných, respektive z jiných zemí…
Momentálně máme holding působící v Nizozemsku, ten zastřešuje Sekyra Group Real Estate. Fungujeme tak s klasickým holdingovým uspořádáním, považovali jsme jej za optimální řešení. Nizozemsko je solidní a transparentní zemí, a tato varianta má i daňové implikace, které jsou pro realitní byznys pozitivní.
Postavení finančních ředitelů prý v důsledku ekonomické krize získalo na významu. Je tomu tak i ve vaší společnosti?
Ano, myslím, že je to pravda. Přístup k financování projektů se stal obtížnějším, banky mají mnohem přísnější kritéria na poskytování projektového i jiných druhů financování, vyžadují preciznější zdůvodnění jednotlivých projektových záměrů, posuzování různých variant možného vývoje projektu. V tomto smyslu význam CFO, i v developerské a realitní společnosti, roste.
Charakterizujte prosím současné ekonomické mantinely, jde podle vás o krizi, nebo o mírný rozvoj?
Současné období bych spíše nazval postkrizovým, charakterizovaným stabilizací trhu a přechodem do normality. Stav na realitním trhu se stabilizoval a neočekáváme, že by v nejbližších měsících, možná i letech, došlo k výraznému oživení poptávky a k nástupu nějakého nového boomu. Spíše si myslíme, že začínáme zažívat normální situaci. Na jedné straně se stabilizovala poptávka a nabídka, ale na straně druhé se snížily ceny bytů i stavební náklady. Jediné, co nezlevnilo, jsou ceny pozemků, zejména v širším centru Prahy. Pozemky si drží svoji hodnotu.
Projevila se stabilizace na straně klientů?
Jsou náročnější. V oblasti nájmů se musí poskytovat fitouty, „rent free“ období a další přání, která klienti požadují. U rezidenčních projektů pozorujeme změnu v poptávce. Zájem je o menší byty, zhruba o dvacet procent více než v minulosti, a také o úsporněji vybavené, tedy levnější byty. Cena dnes hraje výraznější roli, všichni si hlídají jakýkoliv další výdaj. S tím souvisejí i náklady na případnou správu nemovitosti a vedlejší náklady bytů. Pozorujeme, že společenství vlastníků intenzivně diskutují se správními firmami, aby se minimalizovaly náklady spojené s vlastnictvím a užíváním bytu. Trh se změnil.
Liší se náš developerský trh hodně od evropského?
Ten evropský je vyspělejší, ve významných centrech „západních“ (německy mluvících) zemí nedošlo k výraznému poklesu cen nemovitostí. Naopak, v některých městech, například v Londýně, ceny bytů dokonce rostly. Investice do nemovitosti v centru takové významné metropole je považována za diverzifikaci, alternativní investici, ochranu proti inflaci... Středoevropský trh se rozdělil, už to není jednotný kompaktní trh. Jsou trhy, které se vyvíjejí dobře, některé velmi dobře, například český a polský, v jiných zemích je trh odrazem jejich celkového ekonomického vývoje. Sem patří maďarský, rumunský, španělský trh, dále trhy na Balkáně a trhy východní Evropy, zejména Ukrajina a Rusko, z nichž odešla řada mezinárodních investorů a téměř všechny zahraniční banky. Na těchto trzích je velmi obtížné získat smysluplné dlouhodobé financování. Proto jsme z ruského trhu před několika lety odešli.
Vypadá to, že jste středoevropský region opustili ve prospěch Prahy…
Ano, máme tady klíčová území, která chceme rozvíjet, vlastníme dvacet hektarů na hranici centra města. Výhodou je, že známe domácí prostředí, to je velmi důležitý faktor. Zejména v době, kdy je menší poptávka, mají domácí/lokální hráči výhodu. Znají prostředí, jehož součástí jsou majitelé pozemků a lokální úřady, které rozhodují o povoleních a změnách územního plánu. Proto je development lokálním byznysem. Řadě cizích investorů se často stává, že nejlepší věci jim v předstihu vykoupí místní investoři. Každá zahraniční investice je tak spojena s nemalými riziky.
Rok 2010 byl pro vaši společnosti obtížný, museli jste jako většina developerů snížit ceny nemovitostí a bytů. Za jaké ceny se staví dnes?
Myslím, že tehdy byl všeobecný pokles cen o 20 až 25 procent. Ale třeba na Slovensku to bylo víc, tam šlo o pád až na 40 procent původní ceny. Došlo k jednorázovému zlevnění a pak se ceny stabilizovaly. Trh byl zasažen krizí, prodeje se protáhly a rovněž se prodávaly projekty, které byly postaveny ještě za vysoké stavební náklady. Vše se pak promítlo do zisků. Dnes máme sice nižší ceny bytů, ale jsou i nižší stavební náklady. Stavíme levněji a v menším objemu (100 až 200 bytů v jedné fázi). A celková ekonomika nevychází špatně. Celkově ale máme nižší agregátní poptávku po produktu.
Jak se skupině a developerskému trhu obecně letos dařilo, co si slibujte od výsledku?
Očekáváme slušný výsledek, díky stabilizaci, o níž jsem mluvil. Problém v nemovitostech spočívá v tom, že bilance se do značné míry skládají z přeceňování aktiv, což se v krizi ukázalo jako problém veřejně obchodovatelných společností, neboť valuace a odhady někdy neodpovídaly reálné hodnotě objektů. Ztráta či zisk řady developerských firem je dán hodnotou těchto aktiv v poměru k zadlužení, narozdíl od stavebních firem, kde je problémem cash-flow. Pro skupinu SGRE je podstatné, že máme významný rozvojový potenciál v Praze, jsme aktivní ve čtyřech až pěti významných rozvojových projektech. Půjde o urbanizace velkých území, která zásadním způsobem ovlivní tvář dotyčných městských částí.
Přinesla krize realitnímu trhu i něco pozitivního?
Jak už jsem zmínil, snížily se stavební náklady, což je pro nás developery dobré. Řekl bych, že tuzemský trh se zreálnil, pročistil se, řada zahraničních investorů a fondů z něj odešla. Myslím, že flexibilní hráči se naučili se současným stavem na trhu žít a snaží se rozvíjet svoje aktivity v segmentech a lokalitách, které považují za perspektivní. My se soustřeďujeme na širší centrum Prahy. Rozhodli jsme se, že se zaměříme na území, v nichž vidíme nejstabilnější poptávku.
A kdo nejnadějněji poptává?
Fenoménem poslední doby je zájem klientů z východní Evropy a přilehlé Asie, tj. hlavně z Ruska, Ukrajiny, Kazachstánu. V některých projektech mají zájemci ze zmiňovaných destinací téměř padesátiprocentní podíl na trhu. Tato klientela částečně kompenzovala pokles tuzemské poptávky i poptávky ze západní Evropy. Klienti z Velké Británie, Irska a dalších zemí totiž kupovali v Praze byty na investice, ale postupně odešli. Východní klientela ignoruje krize nebo stagnace a roste. Většina z nich kupuje byty v širším centru. Chceme jít tomuto trendu vstříc, proto máme prodejce přímo v Rusku. Navštěvují tamní města a realitní trhy. Díky nim máme kupce i ze Sibiře, například z Krasnojarska ... Prakticky máme vazby na celé území bývalého Sovětského svazu. Jde o specifický trh a je nutné za zákazníkem jet až na místo. Z Prahy se zkrátka stal malý středoevropský Londýn, kde určité segmenty rezidenčního trhu kvetou, krize nekrize.
Říkal jste, že financování projektů je dnes výrazně obtížnější. Přibližte prosím podmínky, kdy je možné začít projekt realizovat?
Předně musíme mít produkt, který odpovídá struktuře současné poptávky. Že to tak je, potvrzuje náš nový projekt na pražském Černém Mostě. Nabízíme tam menší byty úsporně vybavené a vidíme relativně velký zájem. Co se týká financování, banky v současné době požadují předprodeje mezi třiceti až padesáti procenty. V případě kancelářských prostor či budov vyžadují i předpronájmy. Pokud nejsou, je tak kladen větší nárok na vlastní kapitál, a to až ve výši čtyřiceti procent.
Tedy opět nic menšího než peníze?
Ano, financování projektů je v současné době obtížnější. Na trhu přetrvává řada nejistot, která se promítá do rizikových modelů bank. Nejsou ukončeny diskuse o regulacích bank, což vnáší další nejistotu. Nezapomeňme na politickou nestabilitu. Všechna rizika se pak promítají do modelů bankovních institucí, které jsou v důsledku toho opatrnější.
Proč se dnes staví komplexy složené z kancelářských a rezidenčních objektů? Není možné stavět jen rezidenční nebo jen kancelářské budovy?
Kombinace kancelářských, retailových a rezidenčních ploch souvisí v prvé řadě s polohou daného území, v druhé řadě s ekonomikou. V případě projektu Rohanského ostrova plánujeme mix z 50 procent kanceláří a stejného procenta bytů (viz úvodní snímek: vizualizace projektu Rohan City). Ale v další naší velké pražské rozvojové zóně, v prostoru smíchovského nádraží počítáme i s retailem (obchody) a převahou kancelářských ploch, na pozemcích bývalého nákladového nádraží na Žižkově plánujeme hlavně bytovou výstavbu a konečně pro dejvické Vítězné náměstí počítáme s nákupním centrem a administrativními plochami. Základem je, aby vznikly samostatné budovy, které se dají prodat. Kanceláře se většinou pronajmou, případně se prodávají investičním realitním fondům. Ty jsou výraznými investory.
Na nedávné konferenci Perspektivy eurozóny jste hovořil o tom, že regulace a implementace evropské legislativy formou nařízení ztěžuje a zdražuje developerský byznys. Co s tím?
Regulace a byrokratizace byznysu představuje velký problém i překážku podnikání, je to i jeden z důvodů, proč má Evropa daleko vyšší transakční náklady a pomalejší ekonomický rozvoj než Spojené státy americké nebo Asie. Zejména implementace evropských norem do právních řádů jednotlivých členských států je problémem. Pokud je regulace příliš vysoká, buď to rozvoj úplně zbrzdí, nebo to vede k řešením, která se snaží ji obejít.
Jedním z regulačních opatření je i snižování energetické náročnosti budov. Co přinese realitnímu trhu?
Zásadní trend ke snižování energetické náročnosti budov je nezvratitelný. V roce 2020 by všechny nově vznikající budovy měly být v pasivním standardu. To samozřejmě zvyšuje stavební náklady na byt o cca deset až patnáct procent. A stavět v příslušných standardech bude zákonnou povinností. Pokud v nich domy nebudou vyprojektovány, nedostanou stavební povolení. Jde se tedy cestou závaznosti, což zvýší cenu produktu. Překlenout je to možné různými dotačními programy, které by navýšení ceny vykompenzovaly. Kdyby se finanční zátěž přenášela na koncového zákazníka, sníží se mu kvůli zvýšené ceně dostupnost bydlení. Vzhledem k tomu, že budovy jsou jedněmi z nejvýznamnějších producentů emisí skleníkových plynů (60 až 70 %), mělo by vše v konečném výsledku mít pozitivní dopad z pohledu životního prostředí. Nicméně tak zní teorie. Zdali tomu tak skutečně bude, ukáže praxe.
Vaše SGRE je také členem Asociace PPP projektů. Udělal se už nějaký projekt?
Myslím, že my jsme už projekt, který má charakter PPP, zrealizovali, i když byl před přijetím zákona o PPP. Jde o Národní technickou knihovnu, kterou jsme financovali a postavili pro ČVUT a VŠCHT. Řekl bych, že ji lze hodnotit jako jednu z nejlepších současných veřejných staveb, její architektura je oceňována po technicko-finanční stránce i architektonicky.
Používáte při rozhodování také intuici?
Myslím, že ano, jak při výběru lidí, tak při výběru investičních příležitostí. Jde o kombinaci intuice, racionálních hodnocení a správného posouzení reality.
Mohl byste přiblížit vaše aktivity ve správní radě Oxfordské univerzity?
Spolupracuji s Harris Manchester College (pozn. red.: jediná college University of Oxford, která umožňuje studium dospělým lidem od věku 21 let a výše). Jsem členem správní rady a zároveň Foundation Fellow, tedy v podstatě čestným členem akademického sboru. Souvisí to s mojí původní profesí. Na vysoké škole jsem se totiž věnoval právní filosofii a státovědě, a právě oxfordská univerzita je v tomto směru celosvětově vedoucím pracovištěm. Uvedené obory mě eminentně zajímají, proto s univerzitou spolupracuji a také ji podporuji.
Rozhovor synchronně vychází také v tištěném magazínu CFO worldu, který je distribuován na adresy všech finančních ředitelů v České republice. CFO World 3/2012 v tištěné podobě si můžete zakoupit prostřednictvím on-line trafiky IDG. Elektronickou verzi pak obdržíte prostřednictvím našeho partnera - společnosti Publero.
