Postavení finančních ředitelů prý v důsledku ekonomické krize posílilo. Je tomu tak i ve vaší společnosti?
Role finančního náměstka České pojišťovny se určitě posiluje, a to ve třech hlavních směrech – jde o účast v diskusích o prioritních aktivitách firmy, vedení performance dialogu a důsledné řízení nákladů a investic. Hlavním důvodem není ekonomická krize, ale probíhající zásadní změny České pojišťovny, jejichž cílem je jak zvýšení obchodní výkonnosti, tak zejména důraz na ziskovost. To v podmínkách dnešního ne zcela odpovědně se chovajícího pojišťovacího trhu (ceny v některých segmentech nebo serióznost některých distribučních partnerů) vyžaduje i bolestivé volby v prospěch hodnoty firmy, které pomáhají tlačit finance jako nestranná a racionální síla ve firmě.
Pracuje pro vás celé finanční oddělení. Je vaší prioritou spíše controlling, plánování, řízení rizik nebo účetnictví?
Česká pojišťovna má vysoce profesionální finanční a pojistně technické úseky. Prioritou tedy není technická strana fungování financí, ale efektivní využití našich informací o dynamice a profitabilitě jednotlivých částí firmy k reálnému řízení firmy. To vyžaduje posun v přemýšlení našich expertů směrem k otázkám na příčiny a dopady jimi pozorovaných pohybů v číslech a daleko aktivnější roli v hledání řešení. Odpovědí tedy není konstatování například zhoršení profitability některého produktu, ale až pochopení, jaká změna v chování klientů či prodejců k němu vedla a co se musí stát, abychom příležitost plně využili, respektive negativní dopad omezili.
Finančním ředitelům v období krize připadla nevděčná role, protože museli hledat cesty snižování nákladů. Mnozí si stěžovali, že se jim nedostávalo podpory vedení. Jak to bylo u vás?
Součástí naší strategie, zaměřené vedle zvýšení obchodní výkonnosti zejména na ziskovost, je nutně i podstatný zásah do nákladů. V loňském roce jsme tak realizovali řadu významných úspor na straně IT, provozních a podpůrných procesů, významná část z nich byla ale reinvestována do dalšího rozvoje firmy, tj. do podpory rozvoje klíčových prodejních kanálů a produktových benefitů. Tento přístup dává diskusi o nákladech pozitivní kontext, vede ke snazší shodě a podpoře vedení.
Co považujete v současné době ve finančním řízení za klíčový problém?
Klíčové problémy v konkrétní situaci českých pojišťoven vidím tři:
V první řadě jde o rizikové chování těch hráčů na pojistném trhu, jejichž agresivní ceny tlačí pojistné produkty (případně i pojistitele jako takového) do ztráty, což je na hranici morálního hazardu. Ale i v tomto kontextu musí seriózní pojišťovna najít páky na udržení celkové ziskovosti a kapitálové síly, které jsou vedle plnění očekávání akcionářů i nejlepší zárukou stability pro klienta.
Druhým klíčovým problémem je nárůst finančních rizik a volatility finančních trhů, spojených mj. s nestabilní situací eurozóny. Roste běžná volatilita i pravděpodobnost extrémních scénářů a jejich dopad do finančních výsledků je zásadní.
Za třetí bych zmínil regulatorní změny, měnící jednak distribuční podmínky (registrace obchodních zástupců či získatelské náklady), vedle toho pak existuje sada nejistot kolem a znepokojující je sám rozsah implementace Solvency II.
Jak se tedy stavíte k zavedení Solvency II?
Diskusi o kapitálové síle pojišťovny považuji v době nejistoty finančních trhů a rizikového chování některých hráčů za velmi přínosnou. Česká pojišťovna je nejlépe kapitalizovaná pojišťovna na trhu, její kapitalizace je dvakrát vyšší než u nejbližší konkurenční pojišťovny a dokonce třikrát vyšší než předpisuje regulátor, což je dostatečnou zárukou toho, že jsme schopni dostát svým závazkům i v případě rozsáhlých přírodních kalamit či externích šoků.
Samotnou Solvency II a interní kapitálový model vnímáme na jedné straně jako další zdroj informací ke správnému rozhodování (u některých typů investic či diskuse o cenování produktů je dopad ceny alokovaného kapitálu podstatný), ale i obsah druhého pilíře jde v souladu s naší prioritou aktivního řízení rizik přes celou firmu.
Přijali jste nějaká opatření, jak být vůči krizovým jevům napříště odolnější a připravenější? Zvažujete různé krizové scénáře v případě turbulencí vyvolaných potížemi soudržnosti eurozóny?
Připravenost České pojišťovny čelit krizovým jevům důkladně prověřily kalamity v nedávných letech – jen v roce 2010 jsme řešili téměř 55 tisíc kalamitních škod a vyplatili na pojistném plnění těchto škod přes 2,3 miliardy korun, při povodních v roce 2002 to bylo přes 53 tisíc kalamitních škod s výplatou pojistného plnění dokonce přes 9 miliard korun. Náš stávající systém řízení rizik je připraven rychle a efektivně řešit řadu interních a externích krizových situací. Na něj navazují opatření jak na straně řízení aktiv, tak na straně zajištění, aby případný dopad na Českou pojišťovnu byl pokud možno minimální. Již zmíněná vysoká kapitalizace České pojišťovny je pro bezpečné zvládnutí turbulentních vod velmi důležitá.
Jak v současnosti čelíte konkurenci? Přijali jste v nových podmínkách novou strategii?
Letošní rok vnímám jako rok příležitostí. Možná budeme čelit velkým výzvám, kdy mnozí predikují hospodářský pokles s velkým tlakem na provozní náklady firem. Pokračuje cenová válka, ale zároveň nám letošní rok přichystal nové příležitosti: připravuje se penzijní reforma i regulace životního pojištění.
Budeme muset dále akcelerovat obchodní výkonnost, udržet vysokou disciplínu při řízení nákladů, dále zlepšovat naše produkty a služby a pokračovat ve zjednodušování a zrychlování našich vnitřních procesů. Tomu budou odpovídat i letošní priority finančního řízení: chceme směřovat firmu k posílení marže (ziskovosti), naším cílem je dále najít přes úsporu nákladů další prostor k novým investicím do produktů a do rozvoje obchodu a v neposlední řadě plánujeme pragmaticky uchopit a implementovat změny regulace.
Jak u vás probíhá financování vývoje nových produktů, inovací, výzkumu? Jak získáváte finanční prostředky pro rozvoj firmy? Poskytovala vám je mateřská vlastnická společnost nebo je získáváte z vnitřních zdrojů firmy či se je snažíte získat na tuzemském trhu?
Potřebné prostředky na re-investice si musíme sami „vydělat“. Získáváme je díky zvyšování provozní efektivnosti, optimalizaci nákladů na pojistná plnění a důsledným řízením nákladů na podporu obchodu. Díky aktivní podpoře akcionáře takto plánujeme reinvestovat až miliardu korun během dalších let, a to hlavně do nových produktových benefitů, jednodušších procesů, rozvoje interních distribučních kanálů podobně. Jen v loňském roce se nám podařilo do těchto oblastí reinvestovat několik stovek milionů korun.
Podle zveřejněných výsledků za rok 2011 přes růst provozního zisku celkový výsledek meziročně klesl téměř o dvě třetiny. Přesto jste s nimi byli dle slov generálního ředitele České pojišťovny spokojeni. Jak to?
Změny, jejichž implementaci jsme v roce 2011 zahájili, měly pozitivní dopad na provozní zisk, který meziročně vzrostl o 548 milionů korun. To považujeme při současném vývoji trhu za úspěch. V celkovém výsledku však letos nebyly jednorázové položky, které podstatně ovlivnily rok 2010 (prodej finančních účastí), a rovněž zisk z finančního umístění byl nižší díky situaci na finančních trzích.
O kapitálové síle a schopnosti České pojišťovny tvořit hodnotu není sporu. Naší silnou pozici potvrdila i mezinárodní ratingová agentura Standard & Poor‘s (hodnocení České pojišťovny na úrovni A- se stabilním výhledem). Určitě tedy jdeme správným směrem.
Marek Krejsa nastoupil do České pojišťovny v dubnu 2011 na pozici ředitele pro rozvoj obchodu a řízení změn. Vystudoval podnikovou ekonomiku a komerční právo na VŠE v Praze. Odborné zkušenosti v oblasti bankovnictví nabíral během své desetileté praxe v České republice a v Rakousku. Před nástupem do České pojišťovny působil pět let ve společnosti McKinsey, kde se zaměřoval na komerční strategii, řízení rizik a provozní efektivnost finančních institucí. Od ledna 2011 byl jmenován do funkce náměstka generálního ředitele se zodpovědností za oblast financí, business inteligence a řízení nákladů včetně centrálního nákupu.
Ilustrační foto: © AshDesign - Fotolia.com
