Společnost Asseco Solutions, a.s. vznikla 1. července 2009 sloučením slovenské společnosti DATALOCK a české LCS International. Zabývá se vývojem informačních, účetních, a podnikových ekonomických systémů (ERP) pod značkou Helios.
Jako CFO stojíte v čele finančního řízení společnosti, složené z původně samostatných tradičních prosperujících firem v České republice a na Slovensku. Od jejich fúze uplynulo dva půl roku. Popište, prosím, jak se sloučení obou subjektů dotklo finančního řízení česko-slovenského subjektu a jak se měnila a mění vaše úloha a náplň práce v celém procesu…
Nejdřív bych ráda uvedla, že v rámci Asseco Solutions nedošlo k typickému sloučení dvou společností, jak by se mohlo zdát. Existují dva samostatné právní subjekty, které jsou řízené stejnými členy představenstva v Čechách a na Slovensku. Mou úlohou bylo od začátku – kromě zodpovědnosti za finance obou zemí – paralelně nastavit společné sledování a vyhodnocování finančních ukazatelů. Na Slovensku exekutivně řídím finance a zodpovídám také za finanční řízení v ČR a SR z pohledu představenstva. V současnosti řeším a snažím se pochopit rozdíly oboou zemí při nastavovaní procesů v oblasti finančního řízení.
CFO World přinesl před časem rozhovor s finančním ředitelem Jiřím Hubem, jak se změnily kompetence v top managementu? Připomíná nyní vaše firma bývalé Československo s jeho národními částmi a „federálem“?
Ano, připomíná. Kromě toho, že se změnila organizační struktura a za každou oblast zodpovídá jeden člen predstavenstva za Česko-Slovensko, tak v konkrétní zemi rovněž existuje tzv. country manažer, který má na starosti řízení jedné či druhé země.
Jak získáváte finanční prostředky pro rozvoj firmy? Poskytovala vám je doposud mateřská vlastnická společnost v Polsku nebo je získáváte z vnitřních zdrojů firmy či se je snažíte získat na tuzemském trhu?
Finanční prostředky na financování rozvoje společnosti získáváme z vlastních zdrojů. Doposud jsme neměli potřebu půjčovat si na financování investic. V případě takovéto potřeby bychom je pravděpodobně získávali primárně od naší mateřské společnosti Asseco Central Europe.
Postavení finančních ředitelů prý v důsledku ekonomické krize posílilo. Je tomu tak i ve vaší společnosti?
Myslím si, že určitě. Zejména v poslední době ze všeobecného pohledu. Důvodem je finanční a hospodářská krize. Po jejím vypuknutí sa firmy snaží chovat disciplinovaněji a zaměřují se ve zvýšené míře na řízení nákladů, rizik, cash-flow, tj. všeho, co podléhá zodpovědnosti finančních ředitelů. Zároveň CFO stále více zasahují také do firemní strategie. Co se týká naší společnosti, myslím si, že u nás bylo postavení finančního ředitele velmi silné také v minulosti.
Do jaké míry jsou pro vás důležitá měření výsledku hospodaření pomocí EBITDA a souvisejících vzájemných vztahů tohoto ukazatele s výší zisku?
Kromě EBITDA u nás sledujeme další ukazatele, například EBIT, NetProfit, Cash-flow, jejich vývoj a jejich vztah k dosaženým tržbám. EBITDA sice zrcadlí provozní výkonnost společnosti, má však nevýhodu v tom, že nezohledňuje úroky, daně, které jsou důležité pro cash-flow, a rovněž z pohledu nepeněžních transakcí nebere v úvahu všechny tyto transakce. Všímá si jen odpisů a ne například opravných položek, rezervy atd. Je však docela zajímavé sledovat vývoj EBITDA a rovněž vztah k operativnímu cash-flow, kde je vidět, zda je spoločnost schopna přeměnit dosažené tržby také na peníze. EBITDA je velmi dobrý ukazatel pro porovnání ziskovosti mezinárodních společností.
Jaké vidíte hlavní problémy v oblasti cash-flow?
V současnosti je velmi důležité se zaměřit také na řízení cash-flow. Existuje mnohem větší platební neschopnost zákazníků, respektive někdy jde také o jejich nevůli. Rovněž se dnes u zákazníků stále více objevuje zájem o poskytnutí tzv. dodavatelského úvěru. To znamená, že nechtějí platit plnou cenu, ale žádají, abychom jim poskytli řešení na splátky. Zde je velmi důležité zhodnotit, co, v jaké výši, případně na jaké období jsme ochotni a schopni akceptovat a uneseme to z pohledu cash-flow.
Přicházíte do kontaktu s auditory… Spolupracuje se vám lépe s velkými auditorskými společnostmi nebo s menšími firmami?
Myslím, že spolupráce není závislá na tom, jestli jde auditory z velké čtyřky, respektive lokální společnosti. Jde spíše o rozdíl v systému práce. Velké zahraniční společnosti sa spíše zaměřují na testování procesů, analýzy a menší auditorské společnosti spíše na detaily účtovaní s ohledem na jednotlivé doklady. Pro účetní je ta druhá možnost vždy jednodušší, protože často neznají fungování všech procesů ve firmě.
Pracuje pro vás celé finanční oddělení. Je vaší prioritou spíše controlling, plánování, řízení rizik nebo účetnictví?
Spíše mě zajímá plánování, řízení rizik, ale znalost legislativy a účetnictví je podle mě velkou výhodou, protože dokážete zhodnotit také tato rizika. Jedno bez druhého však nemůže existovat.
Kde by měl finanční ředitel pracovat před nástupem do své funkce? Jaká je nejlepší průprava na tuto pozici?
Pre mě je velkou výhodou to, že jsem si všechny pozice v rámci finančního oddělení prošla osobně v minulosti v různých jiných spoločnostech. Umím zhodnotit jakoukoliv pozici ve svém oddělení, odhadnout potřebnou znalost a pracnost. Osobně právě tyto zkušenosti vnímám jako svou výhodu.
Oblastí, kde jsou finanční ředitelé více angažováni než před krizí, jsou vztahy s obchodními partnery. Tam jde o vyjednávání o podmínkách spolupráce, kontraktů apod….Jaká je vaše zkušenost?
Ne že by to v minulosti neexistovalo, ale v současnosti je vše mnohem přísnější. Hodnotíme nejen nové kontrakty, ale vstupujeme a přehodnocujeme také ty existující.
V souvislosti s hledáním cest ke snižování nákladů se diskutuje o roli outsourcingu. Má šetřit náklady a umožnit firmě, aby se soustředila na svůj hlavní byznys. Někteří odborníci však tvrdí, že outsourcing v některých oblastech náklady naopak zvyšuje (IT, externí prodejní sítě, apod.). Jaký je váš názor? CFO se ptáme na roli outsourcingu v anketě i na home pagi našeho webu...
Myslím si, že v určitých oblastech je outsourcing výhodný a podle mě zejména IT k nim patří. Má to svoje výhody, například v případě vynaloženého cash-flow. Z tohoto pohledu firma nemusí vůbec vynakládat prvotní investiční náklady, ale platí jen za službu. Naopak v některých oblastech si to vůbec neumím představit. Před nedávnem jsem dostala nabídku outsourcingu lidí ekonomického oddělení. Upřímně řečeno, nedovedu si představit, že bych řídila lidi, kteří jsou zaměstnanci jiné společnosti. Může to mít jisté výhody jako v případě neochoty snášet riziko nákladů na odstupné, nebo když odpadají případné náklady na hledání nových lidí, ale navzdory všemu mě toto řešení nepřesvědčilo.
Jaký máte názor na tvrzení, že těžiště práce finančních ředitelů se přesouvá z výkaznictví a analýz k větší účasti v tvorbě strategie a rozhodovacích procesech?
S tím souhlasím a vyjádřila jsem se k tomu již výše. Výkaznictvím a analýzami sa více zaobírají controllingové útvary a jejich výsledky práce jsou určitě potřebné a důležité pro řízení a rozhodovaní společnosti.
Měl by finanční ředitel také vyjednávat s investory, vyznat se v moderních způsobech řízení, být přítomen právnickým jednáním?
Určitě ano. Také tyto aktivity mají vliv na výsledky společnosti. Měl by se těchto jednání jak zúčastňovat, tak také přispívat k rozhodování.
Jste spokojena se současnou legislativou? Jaké nové zákonné normy byste uvítala? Působí nějaké problémy odlišné právní prostředí na Slovensku a v ČR?
Protože odpovídím za obě země v oblasti financí, mé práci by určitě pomohlo, kdyby se legislativy ČR a SR co nejvíc sblížily, prípadně si oba státy vyměnily názory na to, co se osvědčilo a co ne. Přijala bych takovou změnu, ktorá by administrativně ulehčila fungovaní společností a přijaté zákony v této oblasti by měly delší životnost. Myslím si, že někeré zákony jsou jen prosazováním politické moci v konkrétním čase. Když přijde k moci jiné politické seskupení, tak se snaží také v legislativě prosadit své pojetí bez ohledu na úspěšnost dané změny.
Finančním ředitelům v období krize připadla nevděčná role, protože museli hledat cesty snižování nákladů. Mnozí si stěžovali, že se jim nedostávalo podpory vedení. Jak to bylo u vás?
Naštěstí takovou zkušenost nemám. Od všech členů vedení jsem cítila podporu a všechny návrhy na snižování nákladů byly diskutovány společně. Bez souhlasu a podpory vedení by nebylo možné nic takového realizovat. Je důležité, aby všichni členové vedení uměli rozhodnutí v oblasti snižování nákladů vysvetlit zaměstnancům jako potřebné pro výkonnost společnosti a též pro jejich dobro. Neumím si představit, že by něco takového prezentovali jako rozhodnutí finančního ředitele.
Krize přinesla určité trendy typu „zeštíhlení firmy“. Někteří CFO to považují za krátkodobé řešení, které se v dlouhodobém výhledu může projevit negativně. Co si o tom myslíte?
Myslím si, že ořezávání nákladů je opravdu krátkodobé řešení. Pokud chce firma dlouhodobě růst a být úspěšná na trhu, není toto řešení správné. Firma musí hledat příležitosti na trhu, jak dané výnosy dosáhnout. Období krize je dobrá příležitost zamyslet se nad tím, co a jak poskytovat, aby byl produkt pro zákazníka stále zajímavý.
Co považujete v současné době ve finančním řízení za klíčový problém?
Nejistotu plynoucí z nedostatku poptávky. V předchádzející odpovědi jsem zmínila, že není možné dlouhodobě řídit firmu snižováním nákladů. Řízení výšky tržeb může být problémem a může působit výkyv ve výsledcích společnosti. Myslím si, že do určité míry naše negativní myšlení ovlivňují média a my máme občas alibi na to, proč se něco nedá udělat, proč to nejde. Splnění obchodního plánu je určitě mnohem náročnější než tomu bylo v minulosti. Tak jako i my se snažíme zvažovat přínos investice, její návratnost, tak také společnosti, jimž poskytujeme naše produkty, dělají to samé. Už nejde o samotné předvedení produktu, klienta je zapotřebí přesvědčit, že jeho investice má význam a bude vést v konečném důsledku k úspoře nákladů. Tento segment žádným finančním řízením neovlivníte, tady musíte pracovat s lidmi a učit je, směrovat je k tomu, aby uměli odpovídat na takové otázky a přesvedčit zákazníka, že je to pro něho prospěšné.
Uvítali byste zavedení Basel III?
Zavedení Basel III by podle mě mělo příznivý dopad, ovšem na druhé straně by se určitě snížila výnosnost aktiv, kapitálu, což by mělo nepochybně vliv také na klienty.
Jak se na výkonu celku projevuje skutečnost, že na Slovensku se platí eurem a v ČR korunou? Uvítala byste vstup ČR do eurozóny?
Dnes, kdy nastávají různé turbulence v eurozóně, kdy budoucnost eura vůbec není jistá, bych určitě vstup ČR do eurozóny neuvítala. A současnou krizi v rámci Evropské unie nepovažuji za měnovou krizi, třebaže je možné, že vše takto skončí. Přijetí eura na Slovensku však byla dobrá věc.
Jak v současnosti čelíte konkurenci? Přijali jste v nových podmínkách novou strategii?
Konkurence je výborná věc, pretože vás nutí přemýšlet. Dobrou strategií je, že není nutné napodobovat to, co už existuje na daném trhu, případně dělat to samé, ale v „růžovém“. Spíš je nutné se zamyslet nad trendy, které tady ještě nejsou a využít tak výhodu toho, kdo jedná jako první.
Jak u vás probíhá financování vývoje nových produktů, inovací, výzkumu?
Všechno financujeme z vlastních zdrojů. Každý návrh musí mít zpracovanou určitou kartu projektu, jejíž součástí je také ekonomické zhodnocení. Všechny tyto návrhy podléhají schválení představenstva.
Finančními řediteli jsou zpravidla muži. Jaké výhody a jaké nevýhody má žena v pozici finanční ředitelky?
Myslím si, že žena v řídicí pozici dokáže své lidi víc vnímat, poslouchat, snaží se jim víc porozumět. To je dobrý základ pro to, abych dokázala víc nadchnout a motivovat ke splnění cíle.
EU zvažuje zavedení povinných ženských kvót pro podniky v Unii tak, aby žen v řidících funkcích bylo do roku 2020 čtyřicet procent. Evropská komise čeká do července na návrhy, jak vztah firem a žen posílit. Měla byste nějaké náměty?
Nepovažuji zavedení povinných ženských kvót za správné třebaže jsem žena. Podle mě by se na danou pozici měl dostat nejlepší bez ohledu na to, jestli jde o muže nebo o ženu.
Ilustrační foto: © Nikolai Sorokin - Fotolia.com
