Na CFO fóru ve Štiříně, pořádaném agenturou top vision, jste velmi fundovaně vystoupil s prezentací zefektivňování procesů a finanční výkonnosti napříč společností. Mohl byste představit skupinu Lagardère?
Mediální skupina Lagardère Active ČR patří do holdingu Lagardère se sídlem v Paříži a aktivitami v globálním měřítku. Kromě rádií zastřešuje také televize, nakladatelství, produkční společnosti, distribuční společnosti či internetové portály. V ČR provozuje skupinu rádií – Evropa 2, Frekvence 1, Radio Bonton, Dance Radio. Od roku 2008 navíc intenzivně rozvíjí své internetové aktivity – jde o hudební portál Koule.cz, web pro motoristy Motomail.cz a dětský web Pigy.cz. Součástí skupiny je také produkční divize NO LIMITS a mediální zastupitelství Regie Radio Music (RRM). Na Slovensku provozuje rádio Europa 2. Spoluzakladatelem skupiny Lagardère Active ČR je současný prezident firmy Michel Fleischmann. Skupina má za sebou dlouhou tradici, vznikla v roce 1991, kdy spustila první ze svých rádií Evropu 2. Celá skupina je upořádána do koncernu, který je řízen v rámci funkcionální organizační struktury. Každý produkt je pak řízen produktovým manažerem, přičemž prodej a technicko-administrativní podpora je poskytována centrálně.
Z jakých principů ve své práci vycházíte a jaké přístupy volíte? V čem jsou specifické?
Pokud bych začal trochu obecně, tak základním principem mé práce je vědomí toho, že vše co děláte, má svoji příčinu, ale i svůj důsledek. A jelikož jsem člověk spíše technického založení, tak svůj druhý zásadní princip vyjadřuji pomocí fyziky, tedy respektuji zákon o zachování energie. Možná se vám to bude zdát příliš technicistní, nicméně pro mě jde o osvědčenou pomůcka pro porozumění a řešení všech specifických situací, kdy selhávají odborné metody. Ve finále bychom tomu mohli říkat selský rozum, ale i ten, jak vidíme na mnohých příkladech, může mít různé varianty…
Posuneme-li se tedy již do praktického profesionálního života, tak pokud mám něco řešit v oblasti řízení firemních procesů, považuji za nezbytné mít detailní znalost vlastního byznysu, toho, co vyrábím nebo prodávám. Znalosti související legislativy, finančních a administrativních norem, metod a nástrojů považuji za samozřejmé. Stejně tak za samozřejmé považuji respektování prostředí, zvyklostí a kultury sektoru, ve kterém působíme. A nakonec ta nejdůležitější věc, které se musíme věnovat, a to jsou kolegové a kolegyně, kteří jsou klíčovým faktorem úspěchu.
Mám ověřeno, že ideální stav je, pokud osobnostní charakter daného zaměstnance se ztotožňuje s hlavními principy práce ve firmě. Říkám tomu „firemní charakter“. Ten je pochopitelně budován zejména managementem firmy. Pokud se vám podaří docílit vysoké míry ztotožnění, pak máte vyhráno, protože osobní motivace lidí se stává i motorem firmy. Asi se shodneme, že se to takto hezky říká, ale hůře dělá, souhlasím, ale je nezbytné vynakládat velké a trvalé úsilí a o lidi se starat. Říkám, že lidi jsou „nejhorší materiál“, musíte je hledat, trénovat, přesvědčovat, jít jim vzorem, atd. Jak jsem ovšem říkal úvodem, platí zákon o zachování energie, a tady s multiplikačním efektem.
Které faktory ovlivňují efektivitu vaší práce?
Pokud se bavíme specificky o řízení procesů, tak v prvé řadě si musíme uvědomit, co je opakovaný proces a zda ho stojí za to nějak zefektivnit. Je řada činností, ať už je jejich četnost nízká nebo stejné provedení by bránilo kvalitě, které není vhodné řídit. Jestliže se již rozhodneme nějaký proces zefektivnit tím, že jej zformalizujeme, tak musíme být schopni dané řešení zhodnotit, tedy musím mít předem nastavena měřítka hodnocení. Konkrétní aplikace řešení by pak měla přinést znatelně vyšší míru automatizace a v konečném důsledku úsporu nákladů. Současně ale platí, že by měla být zachována schopnost pracovníků používat alternativní postupy práce, protože jen tak máte zajištěnu trvalou oponenturu a schopnost procesy inovovat a dále zefektivňovat podle potřeb měnícího se okolí.
Přibližte prosím předpoklady, jež považujete za nutné k tomu, aby procesy byly dostatečně efektivní? Které metody používáte?
Jde o jednoznačné nastavení organizační struktury, kompetencí, odpovědnosti, odměňovacího systému. Usiluji o vytvoření komplexní procesní mapy, jelikož každý proces je jen součást celého systému nebo organismu a je nutné vždy posuzovat dopad na celek, tedy vliv na byznys firmy. Dále je nezbytností posoudit všechny nástroje, ať už jsou jde o technologie nebo aplikace, a navrhnout a pořídit je tak, aby přinesly reálné zefektivnění. Myslím, že všichni máme řadu zkušeností s tím, že ve výsledku nám nové pomůcky spíše přinesly trvalé komplikace a vícenáklady.
Kladete velký důraz na produktivitu práce, jak ji kontrolujete a získáváte „zpětnou vazbu“?
Ano, produktivita práce je primární cíl veškerého snažení v této oblasti. Ideální zpětná vazba je, když „není žádná“, tedy všechno běží samo a byznys se rozvíjí. V reálném životě to tak pochopitelně není, ale pokud potřebujeme ideu, tak takto může znít. Praktická kontrola pak vychází z toho, že neustále porovnáváte s měřítky, které jsme si naposledy nastavili. Posloucháme názory obsluhy, tedy těch správných kolegů, které za to také oceníme. V neposlední řádě se budu držet onoho „selského rozumu“ definovaného v úvodu našeho rozhovoru. A nakonec čas od času upozadím svoji ješitnost a nechám si poradit.
Rozpočet a prověřování jeho dodržování... Jste schopni průběžně (například v průběhu měsíce) zjistit, jak „na tom jste“?
Pokud bychom se podívali na aplikaci zefektivňování procesu ve finančním řízení, tak máme k dispozici prakticky ideální příklad. Pokud pomineme finální fáze finančního řízení tj. rozhodování se o investičních příležitostech nebo o přijatelné míře zadlužení, tak veškeré další činnosti jsou s exaktními údaji a metodami a s vysokou mírou opakovatelnosti. Operativní měřítkem úspěšnosti je rozpočet, opakované činnosti jsou prakticky všechny, ať už se jedná o objednávky, nabídky, účetnictví, reporting, daňová hlášení, atd.
Vysokou mírou automatizace, provázanosti dat, standardizace, transparentnosti a kontroly jsme schopni dosáhnout v podstatě online reportingu, tedy stále dostupné detailní či agregované informace pro vyhodnocení ekonomické úspěšnosti a tím zajistit informace k rozhodování managementu na všech úrovní řízení.
Miroslav Šimánek je finanční a provozní ředitel, člen představenstva, Lagardère Active ČR, a.s. Do jeho kompetence patří řízení a odpovědnost za finance, administrativu, provoz a techniku celé skupiny. Předtím pracoval jako finanční ředitel ve spol. PRIMA PLUS, a.s. – TV PRIMA, Praha, kde byl zodpovědný za řízení včetně odpovědnosti za finanční a administrativní oblast. Začínal jako vedoucí účetního a daňového útvaru ve spol. ALIATEL, a.s., Praha. Vystudoval pražské ČVUT.
