V podmínkách tržního hospodářství plní výroba požadavky obchodu s důrazem na krátké termíny dodání a vysokou kvalitu výrobků, avšak současně za podmínky snižování výrobních nákladů a růstu produktivity. Účinnou kontrolu se zaměřením na budoucnost umožní aplikace controllingové metodiky v systému řízení výroby. Controlling výroby umožňuje vybudovat controllingovou koncepci řízení výroby a aplikovat ji v praxi tak, aby byla společnost schopna v podmínkách dnešního trhu zákazníka nejen uspokojit, ale si ho i udržet, a zároveň zvyšovat rentabilitu svého podnikání. Rozhodující pro výrobní controlling je provázání nefinančních a finančních ukazatelů.
Jitka Pánková, senior-konzultant v poradenské společnosti Eurofin Management, v úvodu semináře, pořádaného Controller-Institututem, řekla: „Firma chce směřovat do nejvyššího patra Eiffelovy věže, kde vidí ideál, ale jak ho dosáhnout? Co si musíme ohlídat? Věž se nedá stavět od shora, ale ve spojení od vlastníka musíme řešit komunikaci až k výrobě. Věž stojí na dvou pevných základech, u nás jsou to kvalita a termíny na prvním pilíři a náklady a výnosy, cash-flow na druhém. V prvním patře si na položenou otázku „s čím“ odpovídáme, že s kapitálem a lidmi. Teprve vyváženost všech těchto oblastí pomůže formě k rentabilitě vloženého kapitálu“.
Proč budovat controlling?
S ohledem na napjatou finanční situaci většiny podniků a nutnost zajistit konkurenční schopnost vyráběné produkce stojí podniky před nutností racionalizovat výrobu, musí zvyšovat produktivitu práce a kvalitu výrobků, snižovat podíl neproduktivních nákladů atp. Jedním z nejúčinnějších nástrojů k dosažení těchto cílů je zkvalitnění vnitropodnikového řízení – tedy vybudování podnikového controllingu. Konkurenční schopnost výrobků závisí nejenom na technickém vybavení a kvalitě výrobků, ale i na používaných kalkulačních metodách, a na to navazující cenové politice. Základním cílem controllingu, který zahrnuje střediskové hospodaření, rozpočty, kalkulace a na to navazující informace pro manažerské řízení, je snaha mít takový přehled o výrobních cenách výrobků, abychom věděli, za jakou minimální cenu je ještě můžeme prodávat, aby to nebylo pro podnik ztrátové, a přitom abychom zbytečně neztratili zákazníka. „Aby tedy byla obchodní a cenová strategie účinná, musí podnik znát, jaké jsou skutečné variabilní náklady každého výrobku a jaký je skutečný vývoj fixních – režijních nákladů, jejichž podíl na výrobku souvisí s využitím kapacit. Čím vyšší je využití kapacit (vyšší zakázky od odběratelů), tím nižší je podíl fixních nákladů v ceně výrobků. Znalost skutečného podílu těchto fixních nákladů v ceně výrobků při různém využití kapacit dává podklady pro pružné přizpůsobení cen výrobků s ohledem na konkrétní zákazníky, velikost zakázky, prodejní komoditu a podobně,“ doplňuje Jitka Pánková.
Vycházet z reality současného vývoje
Dosud používané jednotné procento výrobních režií na mzdy značně zkreslovalo kalkulace výrobků – neúměrně zatěžovalo ručně opracovávané výrobky, jelikož tisíciprocentní přirážky při vysokém podílu mezd činily takové výrobky prakticky neprodejnými, a přitom vysoce automatizované výrobky s minimální pracností měly výrobní ceny neúměrně nízké. Stanovení optimální prodejní ceny tedy předpokládá znát jak kalkulované, tak i skutečné náklady na každý výrobek v členění na variabilní a fixní náklady a jeho rentabilitu. Sledovaný vývoj odchylek pak signalizuje správnou orientaci pro strategická rozhodování o výrobní a obchodní politice firmy. Tyto informace není možno zjišťovat pro jednotlivé výrobky různými výběrovými šetřeními a propočty, ale musí tvořit ucelený systém střediskového účetnictví, rozpočtů, plánových a výsledných kalkulací a cenové tvorby, které musí ve svém souhrnu navázat na výsledky finančního účetnictví. Teprve takto získané informace je možno považovat za objektivní podklad pro efektivní manažerské řízení. „Když jsme nedávno prováděli průzkum, s jakými informacemi firmy pracují, dokonce se stalo, že u jedné firmy pracovali s daty z roku 1997(!), přitom při manažerském rozhodování je třeba vycházet z reality současného vývoje, tuto realitu systematicky porovnávat se stanovenými cíli a záměry, a podle zjištěných odchylek pak korigovat další strategii,“ dodala Jitka Pánková.
Stávající informační systémy podniků slouží převážně pro řízení financí (finanční účetnictví) a pro řízení hmotného toku (logistika). Nedávají však podklady pro strategicko-ekonomické manažerské řízení, a proto je nutno na podnicích vybudovat systém controllingu, který by sloužil převážně top-manažerům a majitelům firem pro zefektivnění jejich strategického rozhodování a také zajištění dalšího rozvoje a přežití firmy.
Úloha controllingu
Účinný výrobní controlling zahrnuje:
* průběžné sledování výkonu firmy a její produktivity,
* sledování vytížení kapacit a kapacitní rozbory, vyhodnocování průběhu výroby a sledování odchylek od plánu (kolik stojí stroje, jak často se dělá údržba, jaké jsou prostoje a proč),
* porovnání plánové, operativní a výsledné kalkulace přímých výrobních nákladů za účelem zjištění množstevních odchylek,
* porovnání plánovaných a skutečných režijních výrobních nákladů (hodinové režijní paušály),
* vyhodnocování dodržení realizačních termínů.
Důležitá je spolupráce mezi managementem a controllingem. Management musí včas a správně rozhodovat. Mezi jeho hlavní úkoly patří procesní rozhodování, zaměření ostatních produktů, řízení hlavních produktů, investiční rozhodování, úvěrová rozhodnutí a řízení krátkodobé likvidity. Controlling je propojen s odbornými útvary při sestavování plánu, hodnocení a analýzy úchylek, řešení specifických úkolů, zajišťování reportingu a modelování. K tomu Jitka Pánková dodává: „Velmi důležitá je oboustranná fyzická komunikace mezi controllingem a odbornými útvary, dejme tomu na úrovni mistra“. Zároveň ale upozorňuje, že nelze porovnávat nesrovnatelné. „Záleží i na tom, v jaké fázi se firma nachází, zda se jedná o začínající malou firmu nebo tu, která je na vrcholu.“
„Velmi často se stává,“pokračuje Jitka Pánková, „že je obtížné přemluvit management firmy, aby controllingový systém zavedl. Stojí to moc peněz, zabere mnoho času, zní nejčastější výmluvy. Odpovídám, že není potřeba dělat složité tabulky, ale vědět, kolik budou jednotlivé činnosti stát. S tím souvisí i otázka, zda se konkrétní výrobek vyplatí vyrábět a jestli přinese firmě zisk, což zabere zhruba patnáct minut denně“.
Časté chyby v plánovacím procesu:
* cíle strategického plánování nejsou východiskem pro operativní plánování,
* nedostatečné sladění dílčích plánů – jde o lepší sladění cílů stanovených pro hospodářský výsledek, zohlednění stavu majetku a likvidity,
* plán nákladů je chápán jako pokračování hodnot minulých období bez provedení analýzy a benchmarkingu,
* nejsou plánovány výkony režijních středisek,
* plán vytváří osoba „neznalá“,
* plán není komunikován se zodpovědnými osobami,
* plán není motivující,
* pouze finanční plán není dostatečným cílem.
Text vzniknul na základě spolupráce se společností Controller-Institut
Foto: © Gina Sanders - Fotolia.com
