Kdy vaše firma vznikla, jaký je její sortiment, je stálý, nebo prochází změnami, kde všude hledáte své zákazníky?
Společnost Bohemia Energy je největším alternativním dodavatelem elektřiny a plynu v České republice. Byla založena v říjnu roku 2005, kdy byl na základě zákona č. 458/2000 Sb., o podmínkách podnikání a o výkonu státní správy v energetických odvětvích liberalizován trh s elektrickou energií. Od roku 2005 dodává Bohemia Energy elektřinu malým a středním podnikům a od roku 2006, kdy byl trh plně liberalizován i pro domácnosti, i těmto koncovým odběratelům. V roce 2008 společnost získala licenci i pro obchodování s plynem. K 31. 7. 2013 získala Bohemia Energy 408 929 zákazníků, kterým nabízí elektřinu a plyn za ceny až o deset procent nižší než dominantní dodavatelé. Nabídka společnosti pro domácnosti je primárně stavěna na produktu Garance, v rámci něhož společnost svým zákazníkům garantuje nižší ceny oproti dominantním dodavatelům, a to na dobu až deset let. Bohemia Energy působí v České republice a prostřednictvím své sesterské firmy Slovakia Energy také na Slovensku.
Kolik má vaše společnost zaměstnanců, jak se v průběhu let rozvíjela? Měli jste nějaké krizové období, jak jste ho překonali, popište prosím vaše další plány…
Asi nejtěžším obdobím byly roky 2007 a 2008, kdy si dominantní dodavatelé uvědomili, že alternativní dodavatelé jsou pro ně reálným nebezpečím a konkurencí. Ale namísto toho, aby se začali bránit snižováním cen nebo nabídkou zajímavějších produktů, jak činí dnes, začali odchodu svých zákazníků bránit administrativními kroky, často za hranicí zákona, nebo na svých informačních linkách alternativní dodavatele pomlouvali. Dlouhodobě chceme hájit naši pozici největšího alternativního dodavatele energií v ČR a růst chceme jak akvizicí nových zákazníků, tak akvizicí našich konkurentů (převzali jsme nyní Energetické centrum – Jih) a také prostřednictvím zakládání sesterských společností, jakými jsou Comfort Energy a na Slovensku Slovakia Energy.
Kdy se ve vaší firmě objevila nutnost používat podnikový informační systém ERP? Jste věrni jednomu dodavateli, nebo ne, a proč? Splnil ERP vaše očekávání, zvýšil produktivitu práce? Jakým způsobem jste dodavatele vybírali?
Společnost začala v roce 2005 od nuly a do dnešních dní zažívá bezprecedentní růst v řádu desítek procent ročně. Neustálý nárůst objemu dat neúměrně zatěžoval náš software, který jsme využívali k obsluze zákazníků a vedení účetnictví. V polovině roku 2010 jsme se rozhodli k pořízení robustního řešení CRM a ERP. Výběrové řízení bylo ukončeno v září téhož roku a do ostrého provozu jsme šli k 1. 1. 2011. Každý nový proces je potřeba odladit, to jsme byli nuceni i my. Nový systém od společnosti Asseco Solutions byl přijat všemi uživateli opravdu s nadšením, protože všem výrazně usnadnil práci. Byla to dobrá investice.
Postavení finančních ředitelů prý v důsledku ekonomické krize posílilo. Je tomu tak i ve vaší společnosti?
Neřekl bych. U nás ve společnosti pracujeme týmově. Každý má svůj význam a jeho rozhodnutí a činnosti jsou pro fungování společnosti jako celku stejně důležitá. Význam svojí role ve společnosti v souvislosti s ekonomickou krizí vnímám především v oblasti řízení tržních rizik, pracovního kapitálu a udržení profitability.
Do jaké míry jsou pro vás důležitá měření výsledku hospodaření pomocí EBITDA a souvisejících vzájemných vztahů tohoto ukazatele s výší zisku?
Co se týká P&L, tak pracuji nejvíce s ukazatelem „hrubá marže“ a „zisk před daní“. Je to dané charakterem businessu, který se odráží v našich výkazech. Když bych to zjednodušil, vše pod hrubou marží až dolů je jeden velký fixní náklad. Paradoxem naší managerské P&L je fakt, že detail údajů od tržeb do hrubé marže představuje asi tak 75 % objemu dat z celé P&L. To je dané komplexitou našich produktů a hrubou marží na nich generovaných.
Jaké vidíte hlavní problémy v oblasti cash flow?
Každý business je specifický, a to se odráží i na cash flow. U nás je hlavním rysem tohoto specifika naturální nesoulad mezi inflow a outflow v průběhu roku. Inflow představují především zálohy za energie od našich zákazníků – ty jsou v průběhu roku stabilní. Oproti tomu outflow kopíruje topnou sezónu – v zimě outflows převyšují až o 100 % inflows, v létě naopak.
Při plánování cash flow se musíme vypořádat například i s odhadem teplot v zimních měsících. A jistě si dovedete představit, že jde o velkou neznámou. Obecně řízení a plánování cash flow vnímám jako jednu z hlavních zodpovědností CFO. Přístup k tomuto úkolu musí být komplexní a jde tedy o řízení a plánování celého „pracovního kapitálu“. K tomu je pak nutné dobře rozumět vývoji tržeb, profitabilitě a nutné je také brzdit fixní náklady, řádně plánovat investice a zvolit dobrou hedgovací politiku proti různým druhům rizik.
Přicházíte do kontaktu s auditory… Spolupracuje se vám lépe s velkými auditorskými společnostmi nebo s menšími firmami?
Naše společnost má povinnost ověření účetní závěrky nezávislým auditorem, takže ano. Sám jsem na začátku své profesní kariéry v auditu pracoval. Rozhodně preferuji velkou auditorskou firmu.
Pracuje pro vás celé finanční oddělení. Je vaší prioritou spíše controlling, plánování, řízení rizik nebo účetnictví?
Zde se budu opakovat – každý zaměstnanec v naší společnosti má své opodstatnění, má svoji nezastupitelnou roli, je součástí dobře fungujícího organismu a je tedy pro nás důležitý. Stejně to vnímám i s jednotlivými odděleními, která spadají pod finance. Snažím se jim věnovat stejně, nebo řekněme v maximálně možné a potřebné míře.
Kde by měl finanční ředitel pracovat před nástupem do své funkce? Jaká je nejlepší průprava na tuto pozici?
Když bych věc zjednodušil, tak potřebné dovednosti pro CFO jsou technické znalosti, tedy logika, ekonomie, finanční analýza, účetnictví, daně a tak dále. Další jsou poté „soft“ dovednosti, tedy práce s lidmi, především motivace a řízení týmu. V neposlední řadě je důležité strategické uvažování, tedy schopnost podívat se na věci s nadhledem nebo v delší časové perspektivě, a tedy schopnost se správně rozhodnout. Já věřím, že technické znalosti získáte na škole nebo jako zaměstnanec velkých auditorských firem, případně samostudiem. Soft dovednosti a strategické uvažování vás nikdo naučit nemůže, na to musí člověk přijít sám. Někdo uspěje, jiný ne.
Oblastí, kde jsou finanční ředitelé více angažováni než před krizí, jsou vztahy s obchodními partnery. Tam jde o vyjednávání o podmínkách spolupráce, kontraktů a podobně…. Jaká je vaše zkušenost?
Krize nás donutila implementovat různé postupy a procesy směrem k našim obchodním partnerům. Jednou z důležitých oblastí je například posuzovaní bonity stávajících a našich nových významných zákazníků dříve, než s nimi uzavřeme smlouvu. To jsme dříve nedělali.
Dalším takovým příkladem může být detailnější a častější reporting do bank, s nimiž spolupracujeme. To, že vstupy pro naší společnost tendrujeme, nechci ani zmiňovat, jde v dnešní době o samozřejmost.
Jaký máte názor na tvrzení, že těžiště práce finančních ředitelů se přesouvá z výkaznictví a analýz k větší účasti v tvorbě strategie a rozhodovacích procesech?
To, co bylo a proč, mi reportuje každý kontrolor junior. To, co bude na základě znalostí z historie a očekávaní, mi řekne kontrolor senior. CFO musí jít ještě dále, musí na základě toho, co se očekává, umět ovlivnit současná strategická rozhodnutí společnosti tak, aby chod společnosti nasměroval správným směrem, tedy na cíle, které si společnost dlouhodobě klade.
Finančním ředitelům v období krize připadla nevděčná role, protože museli hledat cesty snižování nákladů. Mnozí si stěžovali, že se jim nedostávalo podpory vedení. Jak tomu bylo u vás?
Snižování nákladů a kladení důrazu na maximální efektivitu musí být priorita každé společnosti, která má ambice se dlouhodobě udržet na trhu, bez ohledu na hospodářský cyklus. V době ekonomické krize jde pak zcela jistě o nutnost. Tato oblast manažersky spadá pod CFO. Je jeho úkolem, aby akcionářům zaručil, že s jejich kapitálem je maximálně řádně hospodařeno. K tomu si musí vybudovat kontrolní aparát, který mu patřičné ujištění přinese a prokáže. Nicméně nejdůležitější jsou priority. Takže jestliže je primárním cílem společnosti například růst tržního podílu, tak profitabilita je až na dalším místě. Navíc každou firmu je třeba řídit jinak, a to podle toho, v jaké fázi svého hospodářského cyklu se právě nachází.
Co považujete v současné době ve finančním řízení za klíčový problém?
Na položenou otázku není jednoznačná odpověď. Říká se sice, že „cash is king“, a je tomu tak doopravdy. Jestli bych měl za sebe něco podtrhnout, tak asi oblast cash flow, tedy pracovního kapitálu. Je těžké ho řídit. Marže se ztenčují, dodavatelé chtějí platit hned (nebo i před dodávkou), odběratelé chtějí odkládat splatnosti na co nejpozději, zvyšuje se platební neschopnost, banky jsou velmi opatrné při financování. Je tedy na CFO, aby tuto oblast bezchybně zastřešil a prosadil taková opatření, která společnost nepoškodí a umožní ji hladký chod a potřebnou expanzi.
Uvítal byste vstup ČR do eurozóny?
Vstupem do eurozóny by naší společnosti odpadl jeden problém, a to je řízení měnového rizika.
Všechny příjmy máme v českých korunách, veškerou komoditu nakupujeme v eurech. Naturálním hedgingem bychom toto riziko neměli. Navíc úspěšnost české ekonomiky stojí a padá s Německem, takže euro se zdá jako logická volba. Nicméně já osobně euru úplně nefandím a dovedu si představit, že někdy v budoucnu půjdu svojí stoeurovku vyměnit do banky zpět za marky, šilinky, franky a tak dále. Zásadní otázka je, zda se vlády členských zemí měnové unie dokážou vrátit k vyrovnanému hospodaření. Tady se obávám, že toho schopné nebudou a neustálé zadlužování je jednou dožene, což by mělo vézt k bankrotu země. Ten pak, podle mého názoru, znamená konec společné měny.
Jak získáváte finanční prostředky pro rozvoj firmy? Pocházejí z vnitřních zdrojů firmy či se je snažíte získat na tuzemském finančním trhu?
Jsme úspěšná firma dosahujícího každoročně kladného hospodářského výsledku. Rozvoj firmy financujeme z vlastních zdrojů.
