Šéf IT může například přinést argumentaci, jak zavedení nového ERP systému zrychlí vyřizování zakázek, zatímco finanční ředitel může vyčíslit úspory díky vyšší efektivitě procesů i potenciální zisk z vyšších prodejů. Velmi těsná spolupráce mezi IT a financemi by měla panovat také v oblasti zabezpečení firemních systémů. IT oddělení by mělo disponovat krizovými scénáři případů napadení interních systémů, odcizení dat nebo vynucené odstávky, jejichž finanční dopady musejí být vypočítány v rámci finančního oddělení. Následný návrh investice do zabezpečení pro top management či akcionáře se pak bude opírat o analýzu rizik s jasnými daty, ideálně doplněnou také o rizika hrozící z hlediska legislativy (pokuty atd.), a bude tedy spíše průchozí než jednostranný požadavek ředitele IT na investici do zabezpečení firemních systémů.
Rizika jsou obecně oblastí, kde má komunikace vedení IT hodně co dohánět ve vysvětlování hrozících dopadů zastaralosti nebo nedostatečného dimenzování IT zdrojů podniku. Přitom je to právě finanční oddělení, které se řízením rizik aktivně zabývá a může dodávat hodnotnou argumentaci opřenou o konkrétní údaje, například třeba firmu stojí hodinová odstávka klíčových systémů nebo jaké jsou náklady na software pořízený formou klasických licencí v porovnání s předplatným cloudových služeb.
V žádném případě ale nelze hovořit o jednostranné podpoře oddělení řízení financí směrem k IT. Spolupráce musí být vzájemná a probíhat na více frontách. Je to totiž právě IT, které poskytuje finančnímu řediteli a jeho IT nástroje a data na podporu rychlého a kvalifikovaného rozhodování – nejen o investicích, ale také při každodenním provozu firmy a rovněž pro rozhodování o investicích do vývoje a inovací produktů, pronikání na nové trhy a oslovení nových zákazníků. I přes řadu zjednodušených a automatizovaných systémů na analýzu dat z různých zdrojů je to právě oddělení IT, které pomůže vybrat a nasadit vhodné nástroje, bez nichž se dnes řízení financí a souvisejících rizik již neobejde.
Kde začít?
Pro efektivní vzájemnou spolupráci musejí šéfové financí a IT začít mluvit stejnou řečí. Jde o první a možná i nejnáročnější krok, jelikož se stále se zrychlujícím vývojem v IT je pro finanční ředitele téměř nemožné držet krok s tímto vývojem a udržovat si přehled o možnostech nasazení nejnovějších technologií pro zvýšení efektivity, výkonu a dalších důležitých parametrů fungování firmy. Pro šéfy IT je na druhou stranu velmi důležité pochopit finanční souvislosti investic do nových systémů a řešení. Být si navzájem konzultanty a naslouchat si je proto první rolí, kterou by měli šéfové IT a financí přijmout.
Tradičním postupem plánování investic do IT je stanovení rozpočtu ředitelem financí, do kterého se IT oddělení snaží vměstnat řešení požadavků provozu, výroby, marketingu a dalších oddělení. Ale co kdyby ve spolupráci s finančním oddělením připravil IT tým vlastní plán technologického rozvoje firmy, založený na reálných datech z finančního plánování? Finanční oddělení může za tímto účelem poskytnout IT svoje nástroje pro plánování nákladů a výnosů, aby výsledný plán stavěl na jasných datech a nebyl jen zbožným přáním a budováním vzdušných zámků.
S rostoucím významem cloudových a všech „X-as-a-Service“ služeb, založených na outsourcingu, je nejvyšší čas začít na úrovni finančních a IT ředitelů řešit poměr mezi investičními a provozními náklady na firemní IT. Byly skutečně zváženy všechny příležitosti, jak převést velké investiční náklady na provozní výdaje, a šetřit tak finanční síly na investice do řešení, která nelze pořídit formou služby od externího dodavatele? A naopak, byla dostatečně posouzena výhodnost nákupu služeb oproti internímu řešení v dlouhodobém horizontu?
IT často spadá do režimu, kdy je třeba vyčerpat každou korunu z rozpočtu, aby nebyl příděl financí pro následující období snížen. Přitom se zanedbává proaktivní komunikace mezi IT a financemi, ze které mohou vyjít mnohem kreativnější a užitečnější řešení.
