Postup se standardně odvíjí od přehledu dodavatelů v řazení podle nákupních objemů, a zvýraznění jeho horní části. Z něho plyne prioritní seznam akcí nákupu – tedy opatření na ty dodavatele, kteří finančně nejvíce ovlivňují náklady podniku a jejich trend. Vše je až nápadně jednoduché, ověřené Paretovým principem, který umožňuje soustředit se na aktivity v horních 20 % seznamu, které reálně generují 80 % efekt. (Příslušné doprovodné schéma k celému článku lze najít pod označením Figure 1 – Product Purchasing Classification Matrix zde).
A přitom právě zde je ukryta velmi záludná past, která výrazně eliminuje úspory v nákupu, oproti výsledkům alternativního, tzv. portfolio modelu. Paretův princip, přes jeho nezpochybnitelnou spolehlivost a univerzálnost v řízení času a priorit, není strategický nástroj a může zavádět k nesprávným postupům v nákupu. Jde o paradox, který stojí za podrobnější pohled.
Opravdu chcete dosáhnout úspor?
Portfolio model se osvědčil zejména v průmyslové výrobě, nicméně platí v nákupu obecně. Jeho postupy zformuloval Američan slovinského původu Peter Kraljic. Přestože se tento model datuje již do roku 1983, jeho principy stále nejsou vždy správně pochopeny a v důsledku toho dochází jednak k výpadkům v zásobování a jednak ke kontrahování úspor, které ve finále skutečnými úsporami nejsou. Aplikací Kraljicova postupu vzniká značně odlišný seznam akcí k dosažení úspor a hlavně zcela rozdílné strategie a postupy v jednotlivých komoditách, byť z pohledu finančního objemu srovnatelných.
Kraljic přemýšlí systematicky
Základem portfolio modelu je odlišná klasifikace nakupovaných komodit do čtyř skupin. Portfolio model sice rovněž zohledňuje nákupní objemy, které tvoří vertikální osu klasifikace, oproti Pareto principu přidává ale ještě horizontální osu s posouzením rizika příslušných dodávek. Do skupiny s vyšším rizikem spadají například specifické díly a součástky, komodity s relativně omezeným množstvím dodavatelů, komodity s obtížnou logistikou, nestabilní kvalitou apod. Lze sem ale zařadit i dodavatele s nedostatečnou mírou inovace, finanční stability, regionálními specifiky apod. Podstatné je, že Kraljic posuzuje výši rizika nezávisle na nákupním objemu.
Výsledné čtyři kvadranty klasifikace nákupu se liší zejména v postupu k dosažení úspor. Nejvyšší pozornost vyžaduje pravý horní kvadrant vysokých objemů a vysokého rizika, tj. strategické položky. Zde je vyžadováno zaměření na dlouhodobé důsledné řízení a rozvoj dodavatele, pravidelnou analýzu rizik, nepředvídaných situací, stanovení cílů pro dodavatele apod.
Výhody oproti Pareto modelu
V kvadrantu položek, kde lze vyvinout tlak („leverage“) je naopak nutno využít plnou sílu nákupu, i s bezprostřední výzvou výměny nakupovaných položek nebo přímo dodavatele, jako rychlý nástroj k úspoře. Oproti Pareto modelu zavádí Kraljic nový kvadrant položek představujících úzké hrdlo („bottleneck“), kde zaměřuje nákup na výrazně logistická řešení – naskladnění položek, objednání nad požadavek, apod. U málo významných položek („non-critical“) portfolio model zaměřuje nákup na procesní úspory, například kumulací dodavatelů a konsignačními sklady. V následných krocích portfolio model podrobněji rozpracovává tyto čtyři případy v parametrech dodavatelského trhu, nákupní síly a dalších určujících parametrů.
Neznalost portfolio modelu výrazně omezuje dosahování reálné úspory a kvalitu v nákupu. Zejména v praxi častá záměna strategického a leverage kvadrantu vede k vyjednaným úsporám za cenu následných ztrát. Portfolio model poskytuje doposud nejlepší základnu pro hodnocení rizika a maximalizace profitu v nákupu.
