Jako příklad Ladislav Tyll uvedl následující situaci: Společnost Koryna se zaměřuje na prodej luxusních kuchyní a dosahuje ročních výnosů z prodeje ve výši 80 mil. Kč, celková výše nákladů na hlavní výdělečnou činnost činí 60 mil. Kč, úroky 9000 Kč. Minimální požadovaná výnosnost celkových aktiv je 12 %. Společnost dosud většinu kovových komponentů, jakými jsou například zavírací systémy, pojezdy a podobně nakupuje od externího specializovaného dodavatele. Poměrně vysoké ceny uvedených komponentů a předpoklad dalšího zvyšování objemu výroby přivedly vedení podniku k úvahám, zda nezačít s jejich vlastní výrobou (insourcing).
Roční náklady na tyto nakupované komponenty při současném objemu výroby činí 11 mil. Kč. Pokud by je podnik vyráběl sám, musel by vynaložit náklady na materiál ve výši 5 mil. Kč a na ostatní náklady (práce, zařízení) dalších 3,5 mil. Kč za rok. Zároveň by se však čistý pracovní kapitál zvýšil o 5 mil. Kč.
Společnost dále zvažuje, že distribuci, marketing a služby zákazníkům přenechá externí distribuční společnosti. Toto opatření by se projevilo úsporou 10 mil. Kč ročně za materiál, mzdy a další náklady a dále vyplacenou provizí distributorovi 10 % z výnosů.
Má společnost začít vyrábět komponenty a vzdát se distribuce a marketingu? „Z finančního hlediska se to na první pohled jeví kladně. Firma by ušetřila 2 mil. Kč. Má to však i další stinné stránky. Zbavovat se distribuce není oním správným krokem. Navíc mohou růst transakční náklady a firma bude zatížena náklady na výrobu komponentů,“vysvětluje Ladislav Tyll.
Které procesy tedy vytěsnit a které ponechat?
Právě byla položena otázka, kterou by si vedení společnosti mělo položit dříve, než začne rozhodovat. Outsourcovat by se měly činnosti, které nejsou pro podnik strategické a vykazují nízkou efektivitu vzhledem ke standardům na trhu. Kvalitně zpracovaná studie proveditelnosti přitom musí analyzovat veškeré očekávané přínosy s dopadem na optimalizaci nákladů. Je třeba také vzít v úvahu metody pro vývoj aplikací a jejich integraci. Požadavky společností na outsourcing musí být ohodnoceny s ohledem na současné a předpokládané budoucí potřeby společnosti. Přitom je nutné brát v úvahu technická (integrace existujícími podnikovými aplikacemi, požadavky na přizpůsobení potřebám, apod.) i obchodní hlediska (např. složitá struktura dodavatelsko-odběratelských vztahů). Hodnocení by mělo ústit k několika variantám řešení popisujícím jednotlivé možnosti outsourcingu, a mělo by pomoci určit rozhraní mezi interně a externě spravovanými zdroji. Bez správného porozumění jednotlivým možným variantám outsourcingu a zhodnocení jejich vlivu na typické úlohy ve firmě hrozí projektu outsourcingu neúspěch. Je třeba postupovat podle následujících kroků:
* vymezení hlavních činností, outsourcuj nejádrové činnosti,
* urči vhodné vazby na hodnotový řetězec,
* proveď komplexní analýzu nákladů hlavních činností,
* zjisti, zda máš dostatek vhodných partnerů na trhu (3 nestačí),
* analyzuj potenciální partnery pro spolupráci,
* rozlišuj partnery s malou hrozbou konkurence a naopak,
* zbav se všeho, co ti svazuje ruce.
„Vytěsnit může firma například závodní stravování nebo přepravu. Naopak, uvnitř firmy by si měla ponechat procesy, které přinášejí zákazníkovi přidanou hodnotu, jsou obtížně napodobitelné konkurencí a mohou být v široké míře přeneseny do mnoha produktů a mnoho různých trhů,“ dodává Ladislav Tyll.
Důvody pro využití outsourcingu
* Strategické důvody – soustředění se na svůj hlavní předmět podnikání
* Finanční důvody: úspora finančních prostředků, zlevnění daného procesu, uvolnění kapitálových fondů a infuze hotovosti
* Přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni
* Sdílení rizik
* Proces se nepodílí na konkurenční výhodě
* Zdroje nejsou dostupné interně. Toto se týká především začínajících firem, které nemají dostatek financí ani informací.
Proces outsourcingu
Outsourcing jako proces se realizuje prostřednictvím projektu. Outsourcingový projekt je závislý na funkční oblasti, na dosavadním řešení funkční oblasti a na typu smluvního, vlastnického (nebo potenciálního) vztahu poskytovatele a zadavatele. Jeho průběh je vždy velmi specifický.
Vzhledem ke strategickému významu rozhodnutí o outsourcingu je vhodné, aby podnik sám vypracoval detailní projekt a metodiku. Samozřejmě je obvyklé, že nebude podnik na projektu outsourcingu pracovat pouze interně. Může vypracování projektu sdílet se specializovanou konzultační firmou. Pak jde vlastně o outsourcing outsourcingu.
Jako nástin metodiky outsourcingu uvádíme rozdělení procesu outsourcingu do šesti separátních fází:
* strategická analýza funkčních oblastí,
* určení funkčních oblastí, které budou vytěsněny,
* definice rozhraní “podnik – poskytovatel” a definice požadavků na poskytovatele,
* výběr poskytovatelů,
* transformace,
* řízení vztahu.
