Vyplývá to z údajů společnosti Stanton Chase, která se zabývá vyhledáváním vrcholových manažerů. Jeden z důvodů, proč se manažer nebo manažerka rozhodne odejít z firmy, může souviset se změnou postojů u mladší generace. „Například když ředitel hledá náhradu na seniorní pozici, očekává někoho, kdo bude pracovat pro jeho společnost dalších 15-20 let, tak jak bylo zvykem v poválečné generaci, která se právě v dnešní době chystá na odpočinek. Naproti tomu později narození lidé mají jiné preference a dlouhodobější pracovní úvazek mezi ně patřit nemusí,“ říká o odlišných prioritách Jozef Papp, ředitel české pobočky společnosti Stanton Chase. V západním světě se toto týká zejména tzv. generace X, která se narodila převážně v sedmdesátých letech minulého století. V Česku jí zhruba odpovídají populačně silní třicátníci a čtyřicátníci, tedy tzv. Husákovy děti.
Demografie napovídá, že problém se do budoucna pravděpodobně ještě více prohloubí. Pokles porodnosti způsobil, že do vedoucích pozic bude dorůstat čím dál tím méně lidí. Ještě mladší generace, tzv. mileniálové, má též jinak nastavený hodnotový žebříček. „Řada z nich dosáhla dobrého vzdělání, ale na současný trh práce se dívá kriticky. Hledají práci, která je bude naplňovat, bude flexibilní, udržitelná a v prostředí, které jejich priority chápe. Proto mnoho z nich dává přednost neziskovým organizacím, start-upům nebo podobným projektům, které se odlišují od klasického pracovního trhu,“ shrnuje svoje postřehy Jozef Papp.
Může to být i naopak. Padesátník na manažerském postu je stále více obklopován nejen pětatřicátníky, kteří zvládnou stejnou práci laciněji, ale také nekonečným proudem změn, restrukturalizací a reorganizací, nejistotou a silným tlakem vytvářet více za menší prostředky. Pak je pochopitelnou reakcí začít si klást otázky o perspektivě takové pozice a hledat pracovní místo, které bude lépe vyhovovat.
Firemní kultura bývá též důvodem, proč se manažeři poohlížejí po práci jinde. Především mladší lídři si cení chuti experimentovat či odvahy čelit případnému nezdaru, avšak bývají ve svém řízení svazováni na denní bázi například úsporami nákladů a optimalizováním procesů. Jejich činnost řídí klíčové ukazatele výkonnosti a další metriky. Chybí jim možnost dělat skutečná rozhodnutí. Každodenní provoz byznysu zdánlivě nenabízí žádný čas na skutečné vedení. Přesto je řízení týmů nejdůležitějším předpokladem pro dlouhodobý úspěch společnosti.
V neposlední řadě bývá určující osoba nadřízeného. Výzkum Gallupova institutu z roku 2015 na 7 200 dospělých respondentech potvrdil, že přibližně polovina z nich někdy v životě podala výpověď jen kvůli tomu, aby změnila šéfa. Byl to zdaleka nejčastěji zvolený důvod.
Budování dobrých vztahů nadřízený — podřízený má prvořadý význam pro dosažení dlouhodobých obchodních cílů. Gallupův institut dodává, že osoba manažera ovlivňuje pracovní nasazení zaměstnanců až ze 70 %. „Nelze jednoduše říct, že je někdo dobrý nebo špatný manažer. Důležité je sladění firemní kultury s vnitřním nastavením dotyčného vedoucího pracovníka. To je náplní práce společností, které se zabývají hledáním vhodných kandidátů. Pokud v tomto nebudete mít šťastnou ruku a vyberete pro daný tým nevhodného člověka, praxe pak potvrzuje, že neexistuje žádná kompenzace nebo benefit pro podřízené, který by to spravil,“ vysvětluje Jozef Papp.
Jaké jsou tedy vlastnosti vedoucích, které pomáhají vybudovat úspěšný vztah s podřízenými? Obecně vzato je pro dlouhodobé vztahy stěžejní komunikace. Manažeři, kteří jsou vnímáni jako inkluzivní, přístupní a naladění ke spolupráci, mají tendenci přilákat a udržet své zaměstnance, a to zejména špičkové talenty. Výkonnostní řízení také hraje důležitou roli při vedení týmů. Zaměstnanci, kteří od šéfů obdrží pouze sporadickou nebo vzájemně si protiřečící zpětnou vazbu ke svým výkonům, bývají zmatení a náchylnější k odchodu do jiné firmy.
Zdroj: Stanton Chase
