Brněnská společnost NAVERTICA (dříve FUTURE Engineering) působí na trhu podnikových informačních systémů od roku 1990. Tématem rozhovoru jsou mj. její zajímavé rozvojové záměry, ale i zkušenosti z nedávné minulosti včetně způsobu komunikace v užším managementu.
Mohl byste úvodem stručně přiblížit zaměření vaší společnosti?
Obecně řečeno, jsme dodavateli řešení, která přináší zlepšení hospodářského výsledku našich zákazníků. Jsou to obvykle firmy střední velikosti. Naše podniková řešení v komplexním případě sestávají z ERP (Enterprise Resource Planning) systému, CRM (Customer Relationship Management) systému, DM (Document Management) systému a systémů managementu kvality, bezpečnosti informací, atd. Významnou součástí našich dodávek jsou odborné služby poskytované jak v období implementace systémů, tak i v období jejich údržby. Pokud zákazník potřebuje, dodáváme i nezbytný hardware a průmyslovou automatizaci.
V oblasti producentů IT systémů existuje u nás poměrně velká konkurence. Co byste vyzdvihnul jako vaše největší konkurenční výhody?
Jako první bych uvedl výhodu plynoucí z produktové platformy. Jako Microsoft Gold Certified Partner zákazníkovi dodáváme pouze ta řešení, jež jsou založena na platformě Microsoft. Jedná se tedy o systémy Microsoft Dynamics NAV, Microsoft Dynamics CRM a Microsoft Windows Sharepoint, které pak spolu s dalšími produkty firmy Microsoft jako například Office, SQL a další vytvářejí jeden dobře fungující celek. Další výhodou je záruka dlouhodobého vývoje a podpory všech produktů z dílny společnosti Microsoft ve srovnání s lokálními výrobci. Ti zpravidla dodávají jeden dílčí systém, který sami vyvinuli, přičemž nedostatek finančních i lidských zdrojů vede dříve či později ke stavu, kdy je dodávaný systém již zastaralý a na další vývoj i na podporu zákazníků nejsou prostředky. Jako třetí výhodu chci zdůraznit, že naše implementační služby poskytujeme podle metodologie Microsoft SureStep a služby následné údržby pak v souladu s ISO 20000. U našich klientů neimprovizujeme, ale systematicky plníme dohodnuté cíle. Kromě toho – jsme na trhu už dvacet let. Za tu dobu jsme vyvinuli několik odvětvových řešení, se kterými jsme uspěli i u zahraničních zákazníků, takže v některých odvětvových vertikálách můžeme předávat i zkušenosti formou best practices.
Když jsme spolu hovořili před třemi roky, připravovali jste rozšíření své činnosti do zahraničí. Jak jste uspěli?
Nebudu hodnotit Slovensko, které pro nás není vlastně pravé zahraničí a kde naše dceřiná firma působí již řadu let. Připravovali jsme dvě zahraniční pobočky – v blízkém zahraničí v Rakousku a ve vzdáleném zahraničí v Jihoafrické republice. Obě země jsme si vybrali proto, že jsme tam již měli a stále máme zákazníky. Při vypuknutí globální recese před dvěma roky jsme oba tyto projekty pozastavili, protože jsme s takovou krizí neměli dosud žádnou zkušenost a nevěděli jsme, co nám budoucnost přinese. V minulém roce 2010 jsme projekt vybudování pobočky v Jihoafrické republice obnovili. Naše dceřiná firma je již založena, právě teď pro ni kupujeme sídlo a vybíráme první pracovníky. Projekt vytvoření naší pobočky v Rakousku jsme zatím odsunuli.
Jak vidím, upřednostnili jste pobočku ve vzdálené zemi, jakou pro nás Jihoafrická republika nepochybně je, před pobočkou v sousední zemi, v Rakousku. Musím se zeptat, proč jste se rozhodli právě takto nečekaně?
I když je nám Rakousko v mnoha ohledech bližší a cestovat do Vídně je velmi pohodlné, přece jen je to země Evropské unie patřící do našeho kulturního okruhu. A projevují se v něm podobné tendence jako u nás – zadlužený stát, neochota lidí skutečně pracovat místo hledání sociálních výhod a celkově unavená, skoro bych řekl až dekadentní společnost. Naproti tomu nálada ve společnosti i hospodářský cyklus v Jihoafrické republice jsou podstatně odlišné od nás, což považujeme za výzvu. Když už si nás někteří zákazníci z Jihoafrické republiky našli až v daleké České republice, musíme na takovou výzvu reagovat. A to zatím nehovořím o Asii.
Neuvažoval jste už někdy dříve o přesunu firmy do jiné země z důvodů daňových nebo jiných, také souvisejících s legislativou?
Uvažoval jsem o tom několikrát z daňových důvodů, zejména před posledními volbami, ale zatím jsme takové rozhodnutí neučinili.
Jak ve vaší společnosti probíhá komunikace o strategickém rozhodování mezi vámi jako hlavou firmy, finančním ředitelem a dalším managementem?
Firmu neřídím autoritativně, spíše dávám přednost neformální a stálé komunikaci v managementu. Nicméně, s růstem firmy a zvyšováním počtu zaměstnanců jsme v poslední době začali zavádět pravidla ke zvýšení disciplíny při dodržování úkolů.
Na co kladete v práci svého finančního ředitele hlavní důraz?
Pro mne je důležité pravdivě vědět, jaký je současný stav společnosti a jak na tom budeme za půl roku. To považuji za horizont, kam se dá celkem přesně dohlédnout.
Nedávná krize se bezpochyby nevyhnula ani vám a zaznamenali jste jako většina firem pokles zakázek. Nebo se mýlím a firmy naopak v krizovém období posilovaly a modernizovaly informační systémy jako jeden z nástrojů vnitřních úspor a zvýšení efektivity své výroby a provozu?
Bohužel se nemýlíte. Naše firma čelila největšímu poklesu zakázek, respektive pozastavení některých projektů, v prvním pololetí 2009. Tehdy byl útlum skutečně dramatický, tržby klesly téměř o padesát procent. Před vážnějšími problémy nás zachránilo to, že jsme začali snižovat stavy pracovníků, ještě než k tomuto útlumu došlo. Druhé pololetí 2009 a rok 2010 byly pro nás obdobím růstu, takže nyní již máme vyšší počet pracovníků než před krizí. Nicméně, na budoucnost se díváme velmi opatrně.
A jak se krize dotkla vašich zákazníků?
Odpověď je poměrně složitá. Někteří zákazníci měli vážné problémy, zastavili naše běžící projekty a menší část z nich dosud problémy má. Naopak jiní zákazníci vnímali krizi stejně jako my, tedy jako neodkladnou příležitost ke zvýšení efektivnosti. Právě tito zákazníci s námi zahájili nové projekty ke zlepšení procesů, které nyní, po jejich dokončení, umožnily posílit jejich pozici.
Jaké největší problémy jste během krize a jejího dosavadního doznívání museli nebo ještě stále musíte řešit?
Největší problém přineslo propouštění pracovníků. Když si uvědomíte, že pracovníka, pro kterého nemáte práci, musíte platit ještě dalších pět měsíců po rozvázání pracovního poměru, je to pro ekonomiku firmy velmi zatěžující. Tohoto pracovníka navíc musíte ponechat doma, neboť jinak vám bude negativně ovlivňovat atmosféru ve firmě. A to nehovořím o tom, že někteří z nich si sebou odnesli elektronické kopie všeho, k čemu měli povolený přístup; dokázat jim to však nemůžete.
Vraťme se ještě k vašim produktům. Lze obecně v procentech kvantifikovat finanční přínos nebo úspory po zavedení vašich informačních systémů ve firmách různého typu a velikosti?
Rozumný zákazník se pustí do projektu informačního systému tehdy, má-li vyčísleny přínosy, které mu nová investice přinese. Bohužel, naprostá většina zákazníků ke své škodě nic takového nemá. My pro některé zákazníky vytváříme ještě před zahájením projektu diagnostickou studii, ve které eventuální přínosy vyčíslujeme. Podle závěrů studie se pak zákazník rozhoduje, zda vůbec do nového systému bude investovat. Někdy také vážeme cenu projektu na skutečně dosažené přínosy.
Možná tomu nebudete věřit, ale návratnost investice našich zákazníků bývá obvykle jeden až dva roky.
Kdo mívá obvykle největší zájem na zavedení dokonalého informačního systému ve firmách – finanční ředitel, výrobní ředitel nebo obchodní oddělení?
Motivy firem jsou opravdu různé a prezentují je různí členové vrcholového managementu firem. Bohužel těch firem, které chtějí nový podnikový systém, protože chtějí mít lepší hospodářský výsledek, je podle mé zkušenosti stále ještě menšina.
Jakými směry se budou podle vašeho názoru v blízké budoucnosti ubírat IT systémy v podnikové a terciální sféře? Jaké technické, systémové, případně principiální inovace lze očekávat?
Vidím je ve třech směrech. První z nich je pokračování trendu ústupu od izolovaných systémů – účetnictví, výroba, obchod a podobně směrem k jednomu, spolehlivě fungujícímu komplexnímu systému. My tomu říkáme opouštění ostrůvků informací. Druhým směrem je posílení důrazu na další části podnikových informačních systémů – od výroby, skladu a účetnictví k řízení vztahů se zákazníky (CRM) a k jednotnému řízení firemní dokumentace. Třetím trendem je využívání provozní služby přístupu k informačnímu systému (Software as a Service, Cloud Computing) místo pořizování nákladné investice.
