Analýzy, které provedla společnost Gartner, ukazují, že náklady na externě zajišťované IT služby – outsourcing – představují největší položku v rozpočtech organizací na IT: je to průměrně 31 procent. Je proto důležité, aby finanční ředitelé rozuměli finančním souvislostem outsourcingu a mohli se tak aktivně podílet na zajišťování IT služeb.
Klíčová zjištění:
* IT služby (interní i zajišťované externě) představují zdaleka největší část celkových rozpočtů organizací na informační technologie: v průměru je to 53 procent a tento podíl stále roste,
* outsourcované IT služby představují největší nákladovou položku v rámci IT: jde o 31 procent z celkových nákladů na veškeré IT,
* jak vyplývá z rozsahu, významu a rizik IT služeb, je strategickým imperativem, aby CFO podrobil IT služby důkladné finanční analýze,
* je také strategickým imperativem, aby finanční ředitel spolupracoval s ředitelem informatiky na nastavení způsobu, jakým organizace zajišťuje IT služby, a to zejména z finančního pohledu.
Klíčová doporučení:
Gartner doporučuje, aby se CIO a CFO řídili třemi doporučeními. Je nezbytně nutné:
* poznat skutečné zdroje úspor; definovat, které parametry jsou skutečně klíčové pro to, aby byly deklarované úspory nejen skutečně dosaženy, ale i správně klasifikovány,
* poznat ekonomiku tvorby ceny – je nutné vědět, kdy dodavatel vydělá a ta jakých podmínek by prodělal (doopravdy),
* plně rozumět zdrojům přínosu, který mají IT služby pro organizaci – jen tak je možné vyhodnotit mimocenové aspekty nabídky v rámci zvažovaného outsourcingu.
Protože firemní reporting je fragmentovaný, finanční ředitelé často nemají ucelený obrázek o tom, jak jsou strukturované náklady jejich organizace na IT. Následující tabulka ukazuje průměrné rozdělení těchto nákladů u velkých organizací (jde o globální data, pozn. red.).
Náklady na firemní IT
Kategorie Výdaje v roce 2010 (mld. USD) Podíl
IT služby – externě zajišťované 750 31 %
Interní IT služby 540 22 %
Telekomunikace 610 25 %
Software 270 11 %
Hardware 250 10 %
Celkové globální podnikové výdaje na IT dosáhly v roce 2010 2,4 bilionu dolarů. Co se externích (tj. outsourcovaných) IT služeb týče, Gartner předpovídá, že to roku 2014 vzroste jejich objem na 900 miliard dolarů, tedy o dvacet procent. Nadále má jít v rámci firemních IT o nejrychleji rostoucí nákladovou položku.
Zkušenosti Gartner ukazují, že manažeři ve firmách často problematiku outsourcingu IT podceňují. Nemají přehled, kolik outsourcingových kontraktů jejich podnik má a kolik na outsourcing IT vydává. Outsourcing je pro ně často okrajová kategorie, a nevidí důvod, proč ji sledovat separátně od ostatních. Přitom náklady na outsourcing IT služeb už dnes představuje součet nákladů na software a hardware – a podle projekcí budoucího vývoje bude stále dominantnější složkou nákladů. V té souvislosti je třeba zmínit vzájemnou závislost outsourcingu a nákladů na interní IT služby: ty samozřejmě s každým uzavřeným outsourcingovým kontraktem klesají – přinejmenším klesají příslušné mzdové výdaje.
Outsourcing jako způsob zajišťování IT služeb přežil všechny fáze ekonomického cyklu. Ukázalo se, že v každé z nich má své opodstatnění, a proto se dá předpokládat, že růst jeho podílu ve firemních výdajích na IT, jak jej Gartner projektuje do následujících tří let, nebude významně ovlivněn ani případným návratem ekonomické krize.
Finanční ředitelé mají o outsourcingu IT služeb často zkreslené představy. Považují jej za nástroj ke snadnému snížení nákladů – typická hodnota v představách CFO je dvacet procent. Gartner však důrazně doporučuje všem svým klientům, aby brali v úvahu širší souvislosti outsourcingu než jen cenu služeb. Takový zjednodušený přístup totiž může vést jednak k podcenění souvisejících nákladů (například na řízení vztahu s dodavatelem, nebo na ukončení kontraktu), jednak k opomenutí příležitostí k rozvoji IT služeb nebo jejich transformaci. To jsou přitom oblasti, kde může být přínos outsourcingu pro organizaci zcela zásadní.
Poznat skutečné zdroje úspor
Gartner vytvořil pro jednotný ekonomický pohled na outsourcing metodiku, která definuje finanční efekt outsourcingu jako součet úspor z prostého zvýšení operativní účinnosti, ze zvýšení efektivity procesů a ze zlepšené schopnosti reagovat na změny v byznysovém prostředí.
Co se operativní účinnosti týče, outsourcingový partner má v zásadě tři možnosti, jak dosáhnout úspor: snížit počet hodin, které jeho zaměstnanci stráví vykonáváním daných úloh nebo snížit jednotkové náklady na práci (mzda).
Zvýšení efektivity procesů znamená vykonávat procesy lépe nebo rychleji (s využitím nejrůznějších technik), nebo snížit počet operací, nutných ke splnění úlohy vykonávat je chytřeji. Často je možné snížit počet operací, nutných ke splnění úlohy – nástroji jsou redesign procesů a jejich standardizace a následná konsolidace, nebo aspoň rekonfigurace. Zkráceně: jde o některou z forem transformace procesů.
V této souvislosti je nutné si uvědomit, že některé typy transformací jsou dosažitelné i pro organizaci, která příslušné služby outsourcuje; v tom případě je velmi žádoucí provést transformaci v rámci „přípravy na outsourcing“. Jiné typy transformace jsou však z nejrůznějších důvodů proveditelné uvnitř dané organizace jen velmi těžko. Častou brzdou jsou sociální vazby v organizaci, související propouštění naráží na neflexibilní legislativu nebo dokonce na odpor odborů. V takových případech je outsourcing jedinou možností, jak úspor dosáhnout – přesto, že teoreticky vypadají jako snadno dosažitelné.
Poznat ekonomiku tvorby ceny
Klíčové pro CFO je znát odpovědi na dvě otázky:
* Proč je externí poskytovatel (IT) služeb levnější?
* Kdy je naopak dražší?
Hlavním zdrojem úspor pro externího poskytovatele jsou úspory z rozsahu. V případech, kdy poskytovatel má možnost rozložit náklady na vývoj, rozvoj a nasazení služeb mezi víc svých klientů, dostává se účinnost jeho fungování na úroveň, která je pro jednotlivé klienty prostě nedosažitelná.
To má i další aspekt: díky většímu rozsahu činnosti si dodavatel může dovolit podstatně vyšší investice do rozvoje služeb, než kolik je únosné pro jeho jednotlivé klienty.
Finanční ředitel si musí uvědomit, že pokud jsou kalkulace interních nákladů srovnatelné s náklady poskytovatele outsourcingu, může to znamenat existenci vnitřního dluhu, tj. zanedbání investic (do lidí, procesů nebo technologií).
V případě, že služba, která má být předána externímu partnerovi, neumožňuje dosažení kritického objemu a je „nezralá“ z pohledu industrializace IT služeb, dodavatel ztrácí výhody oproti internímu IT oddělení. Důvodem může být, že daná služba je unikátní – a to buď svou podstatou (jde o core business firmy) nebo pouze nebyla optimalizována. V druhém z těchto případů jde de facto o plýtvání prostředky a o důvod pro zvýšenou pozornost CFO jak danému procesu, tak fungování celého IT oddělení.
Porozumět zdrojům přínosu IT služeb
Poznat jednotlivé elementy úspor a hodnoty IT služeb pro organizaci je pro finančního ředitele důležité – je to obecně potřeba jak pro pochopení role IT služeb a informačních technologií v organizaci, tak pro schopnost vyhodnotit konkrétní navrhovaný outsourcingový kontrakt.
Zdroje hodnoty IT služeb, jak je nabízejí externí dodavatelé, a jejich úskalí
Duševní vlastnictví: Dodavatelé často popisují své obecné portfolio duševního vlastnictví, ale je důležité ptát se, co z toho (a jak přesně) je relevantní pro problémy, jimž organizace čelí (resp. pro služby, které mají být outsourcovány).
Metodologie: Dodavatelé mohou disponovat metodologií, která zaručí vyšší kvalitu a zejména spolehlivost služeb, nebo obecně nejlepší možný přístup k řešení problémů. Je potřeba ptát se, do jaké míry je daná metodologie použitelná v konkrétním případě.
Specializované znalosti: Dodavatel typicky disponuje experty, kteří mají víc příležitostí získávat zkušenosti a znalosti, než mají interní zaměstnanci jejich klientů. To může být také zdrojem inovací, zejména v oborových vertikálách.
Automatizace/industrializace: Dodavatel může mít dostatek kapacit na to, aby automatizoval i ty agendy, kde se to jejich jednotlivým klientům nevyplatí. Využití těchto nástrojů však může ztroskotat na požadavcích interního IT na přesné podobě dané služby. Role CFO je v tomto ohledu nezastupitelná: je nutné vyvinout tlak na standardizaci IT služeb a individualizaci připustit pouze tam, kde přináší nezpochybnitelnou konkurenční výhodu.
Přístup ke zdrojům: Přestože organizace mají své vlastní zdroje (zejména lidské kapacity), nejsou schopné je operativně nasazovat podle aktuálních potřeb. Většina kapacit je vyčleněna na udržování existujících systémů. Tato výhoda na straně dodavatele je nezpochybnitelná, ale sama o sobě žádnou konkrétní výhodu nepředstavuje – je jen předpokladem k tomu, aby dodavatel nabízel flexibilní řešení.
Zrychlení: V případech, kdy je pro organizaci zásadním faktorem čas (například při implementacích systémů, které bezprostředně souvisejí s přístupem na trh resp. se zákazníky), je využití externích služeb nezbytné.
Uvítáme, pokud se zúčastníte též ankety na toto téma na homepagi webu CFO World.cz a vyplníte-li rovněž krátký anonymní dotazník týkající se postojů finančních manažerů k outsourcingu IT.
Zdroj: Frances Karamouzis, Barbara Gomolski: CFO Advisory - IT Services Sourcing; Finance and Economics
Gartner 2011
Foto: © Lasse Kristensen - Fotolia.com
