Lektor Václav Chvalovský, vedoucí katedry University of New York in Prague, přirovnal vtipně rizika řízení projektů k boxu: „Manažer, stejně jako boxer se nikdy nesmí nechat zahnat do rohu, protože mantinel mu dá ránu do zad. Jestliže ho soupeř mrští do provazů, může mu naopak pomoci: pružné provazy ho vrátí zpět do ringu a on si stačí uvědomit, jakou udělal chybu“.
Nudné, ale nutné!
Realizace projektu podle jeho plánu je podle Chvalovského zčásti byrokracie, ale naprosto nevyhnutelná součást práce. „Postupuje se většinou podle daných dvou celosvětových standardů: PMbox a PRINCE2. Po schválení se program odstartuje a musí se neustále aktualizovat. V jakém stadiu se projekt nachází, je třeba kontrolovat a informovat o tom vedení. Optimální je jedenkrát týdně, kdy se nad projektem sejde projektový tým. Proč týden? Je to základní plánovací jednotka,“vysvětluje Chvalovský.
Důležitý je i správný výběr termínu, kdy poradu svolávat. „Jistá, velká firma organizovala porady vždy v pátek od 17 hodin. Již na první schůzce se ukázalo, že místo konkrétní diskuse se mlela prázdná sláma, proto bylo doporučeno pondělí v 8 hodin ráno. Dalším důležitým úkolem je jmenování tzv. styčného důstojníka, který bude prostředníkem mezi projektovým týmem a managementem. Nemusí za finančním ředitelem či personalistou chodit pravidelně, ale nezbytně nutné je to v případě, kdy se zužuje manévrovací prostor.
Úskalí projektu
Velkou pozornost by měli projektoví manažeři věnovat tomu, jak se chovají subdodavatelé. Často mění ceny a nedodržují termíny. K „vychytání“ krizových momentů podle Chvalovského stačí Rozpočet a harmonogram (týdenní rozvrh) zapracovaný do excellovské tabulky. Již J. A. Komenský říkal, že jeden obrázek má hodnotu tisíce slov, proto navrhuje na příkladu Metrostavu tabulku rozdělenou do tří základních skupin: Příprava projektu, Příprava staveniště a Zemní práce a základy. Každá z těchto veličin zahrnuje odhadnutý začátek, konec, dobu trvání a odhadované náklady. Během kontrolního dne se nahlásí, v čem jsou stávající problémy, kde je lze v nebližší době očekávat a navrhnout řešení. „Stačí vám do tabulky vyznačit dejme tomu žlutou barvou nebezpečí a červená hrozí, že onen boxer se dostal do rohu,“dodává Václav Chvalovský.
Změny jsou součástí nejen života, ale i projektu. Na otázku, proč tolik projektů ve světě krachuje, lze shrnout takto:
* všichni chtějí zbohatnout a to rychle,
* kritická místa existovala, ale nikdo o nich nechtěl vědět,
* neschopnost týmu zvládat projektová rizika
Omyly a přehmaty
Postup podle zásady „K palbě připravit, pal, zamířit…neboli cokoli trefíme, označíme za cíl (jinak řečeno „hurá styl“) je osudovým pro mnoho projektů. Základním omylem je v tomto případě přesvědčení, že každý dokončený projekt je „a priori“ projektem prospěšným.
Hodně projektových manažerů volí postup podle hesla: mám to všechno v hlavě, nebo lidově řečeno „mám to háku“, čili na co nějaký plán. Tento přístup by se dal ospravedlnit u skutečně velmi malých projektů.
Vývoj internetových počítačových aplikací typu e-Commerce a dalších dal vzniknout omylu, který je pokračováním omylu předchozího, což lze parafrázovat jako „My, pro něž je jednotkou času nanosekunda, nemáme na podobné zbytečnosti jakými je plánování a účinné řízení projektu podle osvědčené metodologie, čas. Dost dobře, že možná, že i tato„ projektová filozofie“ se svým způsobem podepsala na splasknutí com bubliny.
„Předchozí dva přístupy kontrastují s konstatováním, s nímž jsem se osobně setkal, a to řízení projektů – jasně, na to máme u nás předpisy. I když je třeba uznat, že v tomto případě jde principiálně o krok žádoucím směrem, nadměrná administrativa a neúměrný objem vyžadované projektové dokumentace je silně kontraproduktivní a demotivující, co je se účinnosti řízení projektu týče. Největším úskalím je v tomto případě zdlouhavé a nepružné rozhodování, například při realizaci změn. Chce-li si projektový manažer zachovat v této situaci zdravý rozum, uchyluje se k častému triku – vytváření dokumentace ex post. O důsledcích a kvalitě dokumentace netřeba pochybovat,“uzavírá Václav Chvalovský.
Zásady úspěšných projektů
Úspěšné projektové řízení je v případě nezávislých profesionálů závislé nejen na níže uvedených zásadách, ale zejména na dobrém hospodaření s časem.
Následující rady se mohou zdát jednoduché a jasné, ale hlavně u větších projektů může být obtížné všechny dodržet. Přitom pro ohrožení projektu stačí často porušit jedinou z nich: .
* cíle projektu – ujasněte si, čeho má projekt dosáhnout, a zamyslete se, jestli je projekt realizovatelný nebo zdali neexistují nějaké lepší alternativy,
* podpora zadavatele – je-li vám projekt někým zadán, vyjednejte si hned na začátku od zadavatele jasnou podporu projektu včetně jeho závazků k dodání potřebných zdrojů (peněz, lidí, vlastního času aj.),
* spolupracovníci – lidé, se kterými spolupracujete, jsou klíčem k výsledku, a proto je vybírejte s rozvahou,
* pravomoci a odpovědnost – pokud se vás na projektu podílí více, jasně si rozdělte pravomoci i odpovědnost a určete člověka s celkovou odpovědností za výsledek, který bude koordinovat a kontrolovat práci ostatních,
* sledování kvality – určete požadavky na kvalitu výsledku a sledujte její vývoj v průběhu celého projektu (pokud jsou kontroly prováděny průběžně zadavatelem, zaznamenávejte jejich výsledky a nechte jej zápisy podepsat),
* rozdělení na etapy – projekty si rozdělte na snadno měřitelné a dosažitelné úseky,
* plánování – větší a složitější záměry vyžadují hrubé plánování celého projektu a podrobnější plánování jeho aktuálních částí; plánujte ale jen tolik, kolik je nezbytně nutné pro předcházení zbytečným chybám, protože může být lepší provést dobrý plán dnes než dokonalý zítra,
* revize projektu – pravidelně se zastavte a překontrolujte, jak si vedete oproti původnímu plánu a není-li třeba pod vlivem nových okolností projekt pozměnit nebo dokonce úplně zrušit,
* sledování souvislostí – žádný projekt neexistuje ve vzduchoprázdnu, a proto věnujte náležitou pozornost komunikaci se všemi zainteresovanými lidmi, zvažujte možná rizika a zohledňujte návaznost na ostatní projekty,
* osobní nasazení – nic nedovede projekt ke zdárnému cíli lépe, než když vám na výsledku osobně záleží a pustíte se do něj s buldočí povahou a vytrvalostí honicího psa,
* dokumentace – nespoléhejte se pouze na paměť a veďte si přehlednou dokumentaci pro celkově lepší přehled a budoucí návraty k projektu,
* dokončení a předání – úspěšné ukončení projektu zahrnuje mimo jiné náležité předání celé dokumentace a výsledku projektu (např. do užívání či provozu),
* závěrečná rekapitulace – z každého ukončeného projektu se snažte co nejvíce naučit a nikdy neopakujte tytéž chyby.
