Zřejmě jste už slyšeli o sestavování rozpočtu tzv. z nuly (anglicky zero-based budgeting), možná jste si tím sami už prošli a velmi pravděpodobně na to nemáte zrovna ty nejlepší vzpomínky. Jaká jsou tedy obvyklá úskalí tohoto přístupu a jaký je recept na jeho úspěšné zvládnutí?
Rozpočet z nuly bývá často mezi prvními požadavky nových aktivních investorů na management, a tak mnozí ředitelé spouští tento proces sami - z preventivních důvodů. Jeho logika je přitom jednoduchá a má racionální základ: výdaje musí být pro každé nové období založeny na prokazatelných nákladech a potřebách. Kdo by nesouhlasil s tím, že podnik nemá neopodstatněně utrácet? Avšak nejedná se o jednoduchý proces - dokáže pěkně vylámat zuby zkušeným finančníkům a přinést absolutně nezamýšlené výsledky. Organizace se pak tohoto přístupu bojí a jsou jím paralyzovány. Navíc často nedodává očekávané úspory nebo se mnohé z odstraněných nákladů časem opět vrátí zpět a celá snaha se pak jeví jako zbytečná. To dále umocňuje zklamání celé firmy ze zbytečně vynaložených sil. Proč ale tyto situace nastávají?
Nejčastější chyby
Jedním ze základních kamenů úrazu je nastavení rozpočtu podle externích a povrchních srovnávacích studií, které jsou firmě nařízeny shora a jeví se tak často jako iracionální, svévolné až trestající. Tento přístup možná dodá jednorázový výsledek, avšak na úkor kontraproduktivního traumatu pro celou organizaci. Pouhé nastavení cílů totiž samo o sobě nezohledňuje, jak vlastně firma funguje.
Rozpočty z nuly se často zaměřují pouze na správní a režijní náklady, protože tato srovnání jsou jednodušeji k dispozici než specifická a relevantní data z porovnatelných společností. Tím typicky nedochází k zapojení prvků provozního zdokonalování v obchodních procesech (dnes často např. digitalizací) či ovlivnění hybatelů nákladů jako je např. komplexita produktu, organizace, kvalita, atd. Firma se pak uchýlí na cestu vydávání komplikovaných a těžko pochopitelných pravidel (např. týkajících se služebních cest), aniž by se zaobírala kořeny problému (kdo, proč, kdy, kam a jak má cestovat). Rozpočtová analýza pak probíhá v izolované organizační jednotce a nejde napříč firmou i rozhraními jejich procesů.
Posledním typickým problémem bývá nedostatečný systém řízení a struktura jeho podpory, což omezuje udržitelnost dosažených úspor v dlouhodobém měřítku. Hřebíček do pomyslné rozpočtové rakve přidá i vedení společnosti, pokud nevyužije pozitivního potenciálu změn a nesdílí se zbytkem společnosti informace o tom, k čemu budou použity uvolněné zdroje a jak firmě pomohou dále růst. Tato neinformovanost přímo ovlivňuje míru motivace zapojených osob a přispívá k všeobecné nechuti se na změnách podílet.
Jak na to
Co by tedy mělo být změněno, aby rozpočtování z nuly dosáhlo pozitivních a trvajících benefitů? Zde jsou tři pilíře takového programu:
1. Vysoká informovanost o cílech
Cíle nesmí být nastaveny pouze shora, ale i zespodu nahoru a horizontálně napříč firmou. Stejně důležité jako cíle samotné je vědět, jakými konkrétními kroky budou dosaženy. O to více potom budou zapojené osoby ochotny změny přijímat, následovat je a ne je z principu odmítat. Cíle proto musí zahrnovat: a.) provozní zlepšování (co, jak a kolik toho zefektivníme), b.) nákup (co, jak a za kolik toho lépe nakoupíme) a c.) organizaci (koho a jak se změny týkají). Jak si jistě uvědomujete, tento přístup vyžaduje podstatně více času na analýzy a diskuse, avšak dodává větší a déle trvající efekt - celá organizace ví, jak je cíl dosažitelný a má proto smysl se o jeho dosažení snažit.
2. Široký rozsah
Rozpočtování z nuly by mělo jít mimo pouhé správní a režijní náklady a zaměřit se na oblasti přinášející skutečnou hodnotu společnosti: způsoby kontraktování, rozhodování typu “make vs. buy”, snížení interní poptávky, zjednodušení požadavků, provozní efektivita, aplikovaná analytika, firemní pravidla, atd. Správně uchopený přístup totiž dokáže přinést úspory napříč provozem, opakujícími se náklady (tj. přímými náklady na prodané zboží, provozními náklady) i jednorázovými náklady (tj. kapitálovými náklady) a navíc přináší úsporu i pro náklady na rozhraní firemních funkcí, které jedna funkce sama neovlivní, avšak více funkcí společně ano. Konkrétně se z naší zkušenosti může jednat o právní služby za zastupování v klientských sporech, kdy se hledá společné řešení za spolupráce právního oddělení a oddělení pohledávek.
3. Aktivní systém řízení
Správný systém řízení rozpočtování z nuly spočívá na třech modulech:
- Pracovní: Snížení počtu pracovníků je něco jiného než snížení objemu vykonávané práce. Pracovníci bývají emocionálně spjati se svou prací, i když objektivně zjistí, že nemá pro firmu takovou hodnotu. Proto je v tomto modulu pozornost obrácena na rigorózní a explicitní definování seznamu nezbytných pracovních úkonů, pro které se rozpočet staví.
- Zdrojový: Firmy se často snaží zamezit zpětnému nabrání odstraněných pozic, ale laxním přístupem k externím pracovníkům můžou ve skutečnosti překročit původní rozpočet. Proto se tento modul zaměřuje na kompletní sledování stavu, tj. včetně přímých, nepřímých, částečných a plných úvazků. Podobně se hlídají i jiné druhy zdrojů.
- Rozhodovací: Je třeba si ujasnit, kdo může udělat jaká rozhodnutí a předejít rozmělnění zodpovědností. Proto se zde definuje, kdo má oprávnění udělat personální rozhodnutí a současně kdo ho má právo vetovat.
Drahou chybou při realizaci bývá, pokud se nesvěří do rukou dedikované Projektové kanceláře. Ta musí mít nejen mandát na nový rozpočet, ale i na vedení, koordinování a podporu všech potřebných kroků a iniciativ. Rozpočtování z nuly totiž nekončí nastavením cílů, ale je třeba provázet a motivovat vlastníky rozpočtů na jejich cestě. Posledním a nezbytným prvkem, je reálné provázání výsledků implementace nového rozpočtu s bonusovými schématy zodpovědných manažerů.
Jak jsme se pokusili popsat, rozpočtování z nuly není o reaktivním a neudržitelném škrtání nákladů. Je to pečlivý a racionální proces s promyšlenými cíli, proaktivními a koordinovanými akcemi, který přináší dlouhodobě udržitelné snížení nákladů a současně dokáže firmám pomoci zaměřit se na růst. Buduje totiž akceschopné a proaktivní organizace a oživuje firemní podnikání.
Detaily studie „Zero-Based Budgeting: Cut Cost, Not Growth“ na www.atkearney.com.
Autoři:
Jiří Steif, partner a vedoucí pražské kanceláře, A.T. Kearney
Zdeněk Vaniš, konzultant, A.T. Kearney
