Co zásadního se změnilo ve vašem byznysu poskytování spotřebitelských úvěrů po finanční krizi?
Před krizí nebylo tak složité plánovat na rok, nebo i tři roky dopředu. V době krize se velmi zvýšila volatilita trhu, predikce makroekonomů se málokdy potvrzují, a proto je dnes mnohem těžší plánovat. Jedním z největších aktuálních problémů pro finanční řízení je nepředvídatelnost vývoje trhů.
O co se tedy při svém plánování opíráte?
Ve finančním řízení při současné dluhové krizi v Evropě a přehřívání v Asii máte v podstatě dvě možnosti – buď se podíváte na několik předpovědí, podle zdravého rozumu si řeknete, čemu budete věřit nejvíc, a na tom postavíte plán. Anebo pracujete s několika scénáři pro nejpravděpodobnější varianty vývoje najednou. Obojí má svá rizika, vy se s nimi musíte naučit žít a věřit sobě i týmu, že včas společně rozpoznáte, které to riziko se naplňuje, a správně zareagujete.
My působíme na rozvíjejících se trzích (emerging markets), které jsou volatilnější bez ohledu na finanční krizi, a jsou proto také rizikovější. Proto je pro nás praktičtější mít několik variant budoucího vývoje, na druhou stranu je to mnohem náročnější práce.
Působíte v zemích, které se od sebe velmi výrazně liší podmínkami podnikání, mírou regulace, místními specifiky, včetně spotřebitelských zvyklostí. Co je pro vás nejsložitější?
Nejsložitější je porozumět těm specifikům a zároveň mít na paměti, že se situace může velmi rychle změnit. Na rozvinutých trzích jsou finanční firmy mnohem více regulované, takže prostředí k podnikání se tolik neliší. Když přijdete na emerging markets, zjistíte, že je všechno jinak. Musíte se přizpůsobit tomu, jak to v zemi funguje, ale neustále být o krok napřed a mít připraveno několik scénářů pro případ, že se podmínky a to i legislativní, náhle změní.
Ale na druhou stranu emerging markets jsou velmi perspektivní, protože mají obrovský potenciál a slibují vysokou návratnost investic.
Home Credit poskytuje půjčky fyzickým osobám, proto je pro nás důležité být na těch trzích, kde je početná populace a kde poroste spotřeba domácností. Proto jsme v Rusku a v Číně, proto uvažujeme o Indii. Učíme se a občas uděláme i chyby, protože začínáme v každé zemi, jak se říká, na zelené louce.
Ve které zemi jsou pro vás nejlepší klienti – to znamená, že si ochotně půjčují a dobře splácejí?
Nejlepší finanční výsledky máme v Rusku. Myslím, že je to tím, že jsme tam už osm let, a to je výhoda, protože pro náš byznys je důležité shromáždit co nevětší objem informací o historii klientů. Čím více klientů máme v databázi, tím lépe jsme schopni přizpůsobit své produkty a služby jejich potřebám, ale tím lépe jsme schopni i řídit naše riziko. Rusko odpovídá tomu, o čem jsem mluvila: početná populace s apetitem ke spotřebě. Dnes tam máme 40 tisíc obchodních míst a za těch osm let jsme už byli v kontaktu s asi třiceti miliony klientů, což je více méně čtvrtina ruských domácností.
Proč se vám tak dobře nedařilo na Ukrajině? Začínali jste tam někdy v roce 2005, ale nakonec jste loni prodali úvěrovou společnost a letos i banku…
Ukrajina je oříšek. Nejen kvůli těžké ekonomické situaci, ale pro specifické podnikatelské prostředí. Namísto toho, abyste se plně soustředili na byznys, musíte se tam stále zabývat tím, kdo a kde vás chce podvést. Situace tam se nedá srovnat se žádnou jinou zemí, kde dnes působíme. Ukrajina je bohužel také silně korupčním prostředím, ve kterém jsme se nikdy necítili dobře, a když tamější ekonomickou krizi začala prohlubovat ještě i krize politická, řekli jsme si – „a končíme…“
V oblasti úvěrování jsou stěžejní zřejmě dvě oblasti – na jedné straně plánujete dosažení co největšího zisku, na straně druhé hlídáte rizika. Nestřetávají se tyto dvě aktivity?
Myslím, že tu nejde o žádný střet zájmů. U nás si všichni uvědomují, jak je řízení rizik klíčové pro náš úspěch. Ostatně i prodejci, kteří v prodejnách nabízejí úvěry, jsou motivováni tak, aby na to nezapomínali. Dostávají bonusy nejen za to, kolik úvěrů prodali, ale hlavně podle toho, jaké kreditní riziko jejich obchody přinesly firmě. Musejí tedy rozumět riziku a výnosnosti produktů. Na úrovni top managementu je to stejné. V průběhu plánování i plnění plánu směřujeme ke stejnému cíli a musíme stále udržovat obě oblasti v rozumné rovnováze.
Zvýšil se v Home Credit respekt k řízení rizika až v důsledku krize, jako v mnoha dalších firmách?
Jeho význam v důsledku krize určitě vzrostl, v tom se asi tolik nelišíme od jiných firem. Možná jsme jen dříve odhadli počátek a hloubku krize a ořezali jsme všechno, co by nás nákladově táhlo dolů: produkty náročné na kapitál, nadbytečné provozní náklady, počty zaměstnanců. U nás, podobně jako v bankách, jsme vždy měli samostatné oddělení kreditního rizika a to za krize jen zpřísnilo limity a posílilo způsoby vymáhání úvěrů v prodlení v zemích, kde to bylo třeba. Samozřejmě že neustále upravujeme bonusové schéma pro motivaci prodejních oddělení, pracovníků na pobočkách i v terénu, aby prodávali, ale přitom hlídali riziko. Proto jsme krizi v letech 2008 až 2010 přežili a ani jeden rok jsme nebyli ve ztrátě. To se podařilo málokteré firmě ve spotřebitelském úvěrování.
Když vezmu výsledky za loňský rok 2010, byli jsme na druhém místě mezi 360 finančními institucemi v Evropě, co se týče návratnosti aktiv a návratnosti kapitálu.
Při tak rozsáhlém byznysu je důležité mít správně lidi na správných místech. Jak je hledáte?
Na to není jednoduchý návod. Většinou je to kombinace různých faktorů. Najdete mladé, kteří sice nemají zkušenost, ale mají elán, chtějí se něco naučit a ukázat, co v nich je. Elánem mohou mnohdy dohnat i nedostatek zkušeností. K tomu musíte najít alespoň jednoho nebo dva opravdu zkušené a zralé lidi a najít pro ně správnou motivaci. Každého motivuje něco jiného – jeden by chtěl dosáhnout vyšší pozice, jiný se chce posunout do jiného regionu, další chce po čase zamířit mimo finanční management. Když vyhmátnete pro každého správnou motivaci, je spokojený a je to dobré i pro firmu. Není nic horšího, než když se musíte dívat na člověka, který sedí od devíti do pěti v kanceláři s otráveným obličejem a šíří blbou náladu. Je to ubíjející pro něj, pro lidi kolem něho a ztrátové pro firmu. Takový člověk vám většinou nakonec odejde nebo „je odejit“.
Jaký největší problém řešíte právě teď?
Je to stále o tomtéž, o čem jsme začaly hovořit na začátku ‒ jak zajistit budoucí růst. Aktuálně pro mě není ani tak klíčové, kolik vyděláme, ale jak zajistit financování růstu, který jsme si naplánovali ve všech scénářích.
Musím konzistentně prezentovat bankám, investorům a samozřejmě akcionářům, že máme dobré výsledky, jak jsme jich dosáhli, jaké máme plány a jak je hodláme splnit. Na papír si můžete dát sebelepší plány, ale když nemáte peníze na jejich financování, tak vám to není nic platné. A investoři, kteří nám půjčují, které chceme přesvědčit, aby si nakoupili naše dluhopisy, jsou po krizi nedůvěřiví a požadují ještě více informací a ještě větší transparentnost. Proto je mnohem náročnější je přesvědčit.
Foto: © Nmedia - Fotolia.com
