Většina podniků v obavě ze ztráty pozic vůči konkurenci postupuje tak rychle, že si často nevšimne signálů nevyhnutelné disrupce. Přitom by jim stačilo sledovat nové trendy, řídit se jimi a předvídat, kam bude směřovat jejich odvětví.
Jen 25 % firem dokázalo předvídat zásadní obrat v jejich byznysu, jako je reorganizace, akvizice, regulatorní zásah nebo výpadek financování.
Futurista a spisovatel Daniel Burrus ve své knize Anticipatorní organizace: Jak přeměnit disrupci a změnu na příležitost a výhodu tvrdí, že změna je nepřetržitá, exponenciální a předvídatelná. Podle něj bylo možné všechny dosavadní disrupce – jaké přinesl například Amazon.com do maloobchodu, Uber do dopravy nebo Airbnb do ubytovacích služeb – rozpoznat předem.
Podle dřívějšího průzkumu společnosti Gartner zažilo 90 % CIO z více než tisíce dotázaných „zásadní obrat“, například reorganizaci, akvizici, razantní snižování nákladů, regulatorní zásah, výpadek financování nebo posun ve spotřebitelské poptávce.
Ale jen pouhých 25 % firem dokázalo takový obrat předvídat a patřičně reagovat, například včas najmout pracovníky s příslušnou kvalifikací, nalézt potřebné finance a realizovat nové obchodní iniciativy.
Podle názoru 93 % respondentů byl největší problém předvídatelný, ale firma si nevšímala signálů nebo na ně nereagovala. Cílem tedy je takové zásadní obraty předvídat a včas jednat – ideálně rychleji než konkurence.
Tvrdé a měkké trendy
Mezi trendy je však nutné rozlišovat. Tzv. tvrdý trend je projekce založená na měřitelných, hmatatelných a předvídatelných faktech, událostech nebo předmětech. Jde o budoucí skutečnost, kterou nelze změnit. Oproti tomu tzv. měkký trend je projekce založená na statistických výpočtech, která se jeví jako reálná budoucí skutečnost, jež nastane s určitou pravděpodobností.
Mezi tvrdé trendy patří mimo jiné demografický vývoj, kdy generace tzv. baby boomers začne odcházet do důchodu a přenechávat místa mileniálům a generaci Z. Příkladem měkkého trendu je předpoklad, že bude stále těžší hledat kvalitní uchazeče na trhu práce. Měkké trendy aplikované na tvrdé trendy potom mohou být spouštěčem žádoucích změn.
Pro podnikové lídry z toho tedy vyplývá, že by neměli na mladší ročníky nahlížet s nedůvěrou, ale pečlivě vybírat ty nejschopnější pracovníky a postupně z nich vychovávat nové lídry, kteří jednou převezmou kormidlo.
Ale trend sám o sobě cestu vpřed neukazuje. K tomu je nutné hledat relevantní příležitosti. Na první pohled by se například zdálo, že každoroční růst výdajů na zdravotnictví je tvrdý trend.
Opak je ale pravdou, protože jej lze změnit.
Příležitost k tomu nabízejí třeba blockchain, cloud a další technologie, které mohou přispět ke snižování nákladů na zdravotnické zásobování.
Na základě pochopení rozdílu mezi tvrdými a měkkými trendy – to znamená rozlišování mezi budoucími skutečnostmi a předpoklady – mohou manažeři lépe porozumět budoucím disrupcím a přesněji je předvídat, a tedy identifikovat a řešit problémy dříve, než nastanou. Takový přístup uplatňuje například Pentagon při výcviku velitelů.
Disrupce je vždy na obzoru
Přeladění „antény příležitostí“ na anticipační kanál není pro manažery IT jednoduché. Musejí totiž často přepínat mezi transformační, funkční a strategickou rolí a neustále řešit hrozby a problémy, s nimiž se jejich podnik potýká. A když už vidí příležitost, získat podporu nejvyššího vedení může být zdlouhavé a vyžadovat značné úsilí. Daniel Burrus má několik doporučení, jak uchopit překotný rozvoj techniky jako výhodu a jak získat podporu vedení pro anticipační přístup.
- Dvojí přístup k inovacím. Inovace by se měly dělit na dvě kategorie – každodenní a exponenciální. U každodenních inovací IT oddělení nechávají své pracovníky analyzovat předvídatelné problémy, zkoumat, zda něco nového bude fungovat, a rozhodovat, zda má smysl pokračovat. U exponenciálních inovací se CIO snaží o „velký krok“, který může být riskantní, ale také může pomoci zabránit disrupci.
- Identifikujte situaci, kdy náklady „ne“ převyšují náklady „ano“. Získat souhlas finančního ředitele, který je naprogramovaný na skrblení, je pro každého manažera IT těžký úkol. Mají s tím zkušenost: viděli příležitost, která podniku může přinášet peníze. Ale když žádali o rozpočet, byl výsledek nejistý a často nakonec odešli s prázdnou. Zkuste proto zároveň vyhodnotit dopady nerealizování projektu na tržní pozici, hodnotu značky a spokojenost zákazníků. Tvrdé trendy vám pomohou ukázat, že cena za „ne“ může být podstatně vyšší než cena za „ano“.
- Disrupce je prospěšná. Když váš šéf informatiky hovoří o disrupci, často je to z pozice opatrnosti, nebo dokonce strachu. Snažte se změny vnímat pozitivně a staňte se tím, kdo bude disrupce iniciovat. Vaše IT oddělení totiž může zlepšit každý proces, produkt nebo službu.
- Agilita je pouze jednou stranou mince. Podniky zavádějí cloud, mobilní řešení a nové technologie jako umělá inteligence a strojové učení a přecházejí na agilní a DevOps metodiky kvůli vyšší akceschopnosti a zkrácení vývojových cyklů. Jenže totéž dělají i jejich konkurenti. Agilní postupy jsou vynikající věc, ale od konkurence se odlišíte schopností předvídat. Reagujte na přicházející změny a řešte problémy, než nastanou, jinak to dříve udělají jiní.
Role technicky orientovaných manažerů se vyvíjejí
CIO a CTO: Stejné zkratky, funkce časem nabývají nového významu.
U CIO se z manažerů informačních systémů se stávají manažeři inovací, kteří přemýšlejí především o tom, jak pomocí technologií přispět k tvorbě ekonomického užitku a dosažení obchodních cílů.
Podobně je tomu u CTO – z manažerů provozu a rozvoje techniky se stávají manažeři transformace, kteří využívají techniku k inovacím podnikových procesů. CTO a CIO mohou tedy společně řídit transformaci a inovace jak interně, tak z hlediska vývoje produktů a služeb.
