Proč některé firmy prospívají i v době ekonomické krize a jiné se potýkají s problémy, které mohou vést až ke krachu či zadlužení. Je to otázka špatného plánování nebo neschopnosti manažerů reagovat pružně na stávající situaci? Jak může pomoci podnikové plánování a kalkulace?
Jste odborníkem na podnikové plánování a controlling. Na uvedené téma se hodně mluví, ale málokdy se dva lidé shodnou na tom, v čem je jeho obsah. Mohl byste to vysvětlit?
Osobně si myslím, že problém není ani v controllingu samotném, ani ve způsobu, jakým je vedena diskuse. Skutečnost je mnohem prostší: Na jednu stranu vnímáme controlling jako disciplínu blízkou financím a účetnictví, něco co tu „bylo, je a bude“, na straně druhé právě controlling prošel v posledních dvaceti letech zásadní proměnou, nebojím se to tak nazvat: byl znovu postaven od základů.
Můžeme tedy říci, že předmětem sporu jsou dva zásadní modely, týkající se controllingu: tradiční, blízký pojmu „výkaznictví“, a moderní, charakterizovaný spíše slovním spojením „manažerská navigace“. Samotný problém pak může být popsán asi takto: zatímco lidé z praxe (vystaveni téměř každý den zásadně změněnému podnikatelskému prostředí v globalizované ekonomice) a také osvícená část odborné veřejnosti cítí potřebu nového pojetí, „systémové prvky s větší setrvačností“ (například učebnice považované za „klasiku“, většina členů statutárních orgánů firem, ale také datové struktury podnikových informačních systémů, založených na stále stejném, tradičním analytickém řešení) s velkou mírou autority a přesvědčivosti vytváří stále ještě odlišnou, tradiční představu.
Zůstaneme-li při novém pojetí, jak by tedy měl controlling reflektovat změněné podnikové prostředí?
Jeden příklad za všechny: Silnější konkurence, větší příležitost substituce zapříčiňují mnohem méně predikovatelné výsledky obchodních aktivit všeobecně. Plánování ve smyslu přesné předpovědi proto vede ke stále silnější frustraci, která často postihuje celý proces plánování. Jednoduše řečeno, racionálně uvažující jedinec těžko může převzít odpovědnost za jakoukoli prognózu, má-li být následně využita k manažerskému rozhodování jako přesná předpověď, „čísla do sportky“, chcete-li. Hovořit o „nutnosti naplánovat“ bez potřebného vysvětlení, jak bude s čísly plánu následně nakládáno, znamená často vyřadit ze hry právě ty nejschopnější.
Při poradenské činnosti narážíte zřejmě na více podobných situací. Můžete tedy uvést i nějaké další příklady?
Obdobnou „chybou z neuvědomění“ je podcenění síly i významu konkurenčního boje. Zejména české prostředí, kde v příliš mnoha kancelářích najdete hesla typu „To chce klid“ a „Nečekejte zázraky“, je k tomu obzvláště náchylné. V menších firmách navíc často chybí skutečný hlad po vítězství i u samotných majitelů: jakoby stačilo to, co už máme, považujeme za úspěch, když všechno půjde tak, jako doposud. Preferujeme snadný růst před zvyšováním firemní síly a odolnosti právě vůči konkurenci. Skutečný svět nás potom často může překvapit: nepojmenujeme-li svého nepřítele, neuvažujeme-li o tom, jak ho porazit, nejspíš brzy porazí on nás. To je válečná filosofie, kterou globální konkurence dávno přijala za svou. Controlling v ní hraje zásadní roli. Benchmarking, srovnávání s konkurencí v detailech, relativní ukazatele a zátěžové testy nejsou v tomto smyslu teoretickou konstrukcí, ale nářadím válečných praktiků.
Dalším příkladem je podcenění síly zákazníka. Málo si připouštíme, že zákazník si může vybírat a – což je obzvláště nebezpečné – zejména s rozvojem internetu má k tomu také mnoho dříve nedostupných a zcela klíčových informací. Pokud jste zavrhli potřebu úplné kalkulace s tím, že ceny tak jako tak určuje trh, nejspíš se postupem času stáváte „nejvýznamnějším dodavatelem zákazníků, kteří mají ve zvyku přivést své dodavatele na mizinu“. Pro ty je jakákoli nabídka, učiněná bez vědomí skutečných vlastních nákladů, lákavá pouze a právě, pokud skutečné náklady dodavatele byly podceněny, tedy došlo-li k jakémusi nevědomému „zaokrouhlení dolů“. V případech „zaokrouhlení nahoru“, ze kterých byste měli svoji ztrátu z nevědomosti sanovat („vždyť to tak vždy fungovalo…“), dají nepochybně přednost správně spočítané nabídce konkurence.
I přesto však mnoho firem, které se snaží moderní controllingové postupy aplikovat, není s výsledky spokojeno, jaké jsou hlavní důvody?
Důvodů může být jistě celá řada, od neschopnosti samotných controllerů až po nedostatečnou nebo slabě vyjádřenou podporu vedení. V mnoha případech jsou však příčinou rozčarování především přehnaná očekávání. Složitost globalizovaného světa působí mimo jiné v tom, že rychlé recepty a zaručená řešení prostě nejsou k dispozici. I když jsme jistě dříve s nelibostí přijímali striktní úkoly a hodnocení produkovaná finančními útvary, šlo vlastně o jednoduchý svět, kdy někdo říkal, co se má dělat a někdo jiný odpovídal za to, že bylo vykonáno. Moderní controlling nutí naopak, aby takto v podstatě pohodlně rozdělené kompetence byly opět spojeny: rozhodovat o svých krocích a nést za svá rozhodnutí odpovědnost musí (byť s pomocí controllingových nástrojů) každý manažer na své úrovni, protože žádný „centrální mozek firmy“ není s ohledem na složité a rychle se měnící poměry k dispozici. Osobně nevěřím, že pocit radosti z nabyté svobody volby je to hlavní, co taková změna u managementu vyvolává. Mnohem pravděpodobněji převládne nejistota a strach, často se skrývající za snahou fungování nového pořádku zbrzdit. Viděno bez obalu: předpokladem úspěchu controllingového systému je také nezbytná, skutečná a ne pouze deklarovaná připravenost managementu převzít na sebe větší a přesněji definovanou část odpovědnosti při každém rozhodnutí. A tady často skutečný stav věci podceňujeme.
Pro které firmy (co se týče velikosti, zaměření, obratu atd.) je zavedení controllingu výhodné a kde už ne?
Naprosto nepochybuji o tom, že prospěšnost controllingu je prokazatelná nezávisle na velikosti a zaměření firmy. Mnohem významnější mi připadá zmínit se o určitém zkreslení, kterému podléhá nabídka controllingových řešení od poradenských služeb až po manažerské informační systémy. Z podstaty věci je jasné, že našim zrakům jsou představována zejména řešení použitá u skutečně velikých firem, mající dostatečnou publicitu na straně jedné a vytvářející náležitou referenci dodavateli na straně druhé. Pro malé a střední podniky (a takových je v českých poměrech, přiznejme si, drtivá většina) jde často o principy a technologie zbytečně předimenzované, zaměřené na jiné priority a nevyužívající relativních výhod menších firem. Bohužel, nevidím dlouhodobě jinou cestu, než používat zdravý rozum, snažit se kriticky porozumět všem deklarovaným přínosům a naopak, požadovat přesvědčivou odpověď na veškeré své otázky (také se nebát namodelovat vlastní „oponentní“ řešení a vyzkoušet co potřebujete, třeba s využitím MS Excelu), a to už od prvního setkání s nabízenými nástroji.
Mohl byste vysvětlit využití Balanced Scorecard na konkrétním příkladu?
Metoda Balanced Scorecard (BSC) je typickou ukázkou výše zmíněného zkreslení. Často je proto interpretována z pohledu prospěšnosti pro skutečně velké, globálně dislokované firmy, kde je základním benefitem komunikace cílů vzájemné porozumění „na velkou vzdálenost“. Tyhle efekty vás ovšem moc nepřesvědčí, sedíte-li jako vrcholoví manažeři na jednom patře pár metrů od sebe a každé pondělí se vidíte na poradě. Odtud pochází zklamání, které je právě u tohoto nástroje po zavedení často „cítit ve vzduchu“. Přitom jiné efekty z využití BSC mohou hrát i pro vaši firmu zcela zásadní roli. Uveďme dva konkrétní příklady:
Manažeři menší firmy v A tráví dlouhá odpoledne diskusemi o budoucnosti. Většina témat je ukončena mlhavým: „to by snad šlo, kdyby ovšem…“ a „můžete to zkusit, ale ať to nestojí příliš mnoho…“ BSC zavedené v této firmě vedlo k tomu, že z desítek takto nadhozených rozvojových námětů bylo vybráno pět, které získaly největší důvěru. Byla pojmenována všechna „.., kdyby ovšem“ a stala se předmětem konkrétních celofiremních úkolů s konkrétní odpovědností a předem stanovenými průběžnými očekávanými výsledky. Úsilí a prostředky byly soustředěny, nikoli rozptýleny. Z pěti námětů nakonec uspěly pouze dva, ale ve zbývajících případech byl postup včas zastaven bez větších následků. Je zřejmé, že v příštích obdobích budou manažeři „za prvé“ přicházet s dobře připravenými náměty, protože každý může být předmětem „zkoušky ohněm“, „za druhé“ uvažovat s mnohem většími ambicemi, neboť v případě rozhodnutí o realizaci mají zaručenu účinně prosazovanou celofiremní podporu a „za třetí“ mnohem snáze překonávat pokušení „nedělat nic a nezpůsobit žádnou škodu“, jelikož dopady případných neúspěchů jsou, opět celofiremně, minimalizovány.
Společnost B si zase klade každý rok velmi ambiciózní cíle. Jako zatím stále doposud rostoucí firma chce nadále zvyšovat obrat. Zároveň má ovšem strach z „podbízení se za každou cenu“ a proto jsou manažeři obchodu vystaveni tvrdým kritériím zvyšování ziskové marže. Po jisté době se ovšem trh nasytí a možnosti takového postupu vyčerpají. Musíte buďto slevit v objemu, nebo v marži. Balanced Scorecard umožňuje této firmě bezpečně „projet zatáčkou“ tam, kde přímá cesta nevede k cíli. Slovem „bezpečně“ se přitom rozumí, že každé snížení marže je navázáno na konkrétní růstový projekt, odložení požadavku na okamžitou ziskovost je chápáno jako investice, která je umístěna tam, kde to s ohledem na vnitřní situaci firmy a její potenciály bylo optimální, a potvrzení těchto předpokladů i očekávaných důsledků bude průběžně monitorováno.
BSC v tomto smyslu je metodou postupovat od cíle k příčinám, tj. jak pro úspěšnou budoucnost (kterou si všichni snadno představujeme) budovat právě teď tu (jiným způsobem obtížně odhalitelnou) „správnou minulost“.
Bližší informace o odborných seminářích Tomáše Nekvapila najdete rovněž na webových stránkách společnosti Controller-Institut.
Diskusi k tématům tohoto rozhovoru i k další problematice najdete rovněž na webových stránkách blogu Tomáše Nekvapila.
