Hned na úvod uvádí Emily Rose McRaeová, senior ředitelka Gartner HR practice: „Vedoucí pracovníci v oblasti lidských zdrojů čelí stále nepředvídatelnějšímu prostředí v souvislosti s tím, jak řada organizací nařizuje návrat do kanceláří a také s ohledem na vyšší fluktuaci a míru vyhoření zaměstnanců. Letošní předpovědi zdůrazňují aspekty práce, kterým se HR lídři musí v příštích 12 měsících věnovat přednostně.“
Co se dozvíte v článku
- 1. „Tichý nábor“ coby nový způsob, jak si zajistit nejvzácnější talenty
- 2. Hybridní flexibilita pro pracovníky v „první linii“
- 3. Rostoucí význam středního managementu a jeho podpora
- 4. Hledání „netradičních“ kandidátů pro náborový proces
- 5. Uzdravením pandemických traumat k udržitelné produktivitě
- 6. Včasné rozpoznání rostoucího odporu zaměstnanců k agendám typu DEI
- 7. Být příliš osobní v rámci podpory zaměstnanců může být riskantní
- 8. Obavy z algoritmické předpojatosti AI zvýší transparentnost náborových řešení
- 9. Mezery v dovednostech a schopnostech generace Z odhalí erozi sociálních dovedností na pracovišti
Z této charakteristiky vychází devět hlavních předpovědí pro vedoucí pracovníky v oblasti lidských zdrojů:
1. „Tichý nábor“ coby nový způsob, jak si zajistit nejvzácnější talenty
Navzdory obavám z nadcházející recese a některým oznámením o propouštění ukazují údaje z HR benchmarkingů Gartneru, že většina vedoucích pracovníků v oblasti lidských zdrojů stále očekává, že konkurence na trhu trh práce ještě zesílí.
Předvídaví HR lídři se proto uchýlí k „tichému náboru“, aby zajistili nové dovednosti a schopnosti, aniž by přitom museli nabírat nové zaměstnance na plný úvazek. Budou například úkolovat stávající zaměstnance dle nejvyšších priorit, což může vyžadovat rekvalifikaci nebo rozdělení úkolů. Podnikoví lídři budou též klást důraz na zvyšování kvalifikace, aby naplnili kariérní aspirace zaměstnanců a zároveň uspokojili potřeby organizace.
2. Hybridní flexibilita pro pracovníky v „první linii“
Mnoho organizací se pokusilo o spravedlivější přístup k zaměstnancům tím, že jednoduše zavedly jednotná pravidla: docházení na pracoviště tak bylo nařízeno i těm, kteří by mohli pracovat odjinud. Více než šest z deseti organizací má nějaký druh požadavku či pravidel pro přítomnost na pracovišti i pro zaměstnance, jejichž práce může být vykonávána na dálku.
V roce 2023 organizace postupně přestanou omezovat flexibilitu ve jménu „spravedlnosti“ a začnou prosazovat formální strategie pro vyšší míru flexibility pracovníků v první linii. Za tímto účelem organizace poskytnou pracovníkům v první linii například vyšší míru svobody nad vlastním pracovním rozvrhem, více placeného volna a větší stabilitu pracovních rozvrhů.
3. Rostoucí význam středního managementu a jeho podpora
„Mnoho manažerů se potýká s problémem, jak najít rovnováhu mezi nutností realizovat firemní strategii nastavenou nejvyšším vedením a zároveň zaměstnancům zajistit pocit smysluplnosti, flexibilitu a kariérní příležitosti, které očekávají,“ upozorňuje Peter Aykens, vedoucí výzkumu Gartner HR practice.
V roce 2023 vedoucí organizace uvědomí rostoucí tlak na manažery a poskytnou jim širší podporu či školení, aby zmírnily narůstající nedostatek manažerských dovedností, a zároveň upřesnily priority manažerů a v případě potřeby přenastavily jejich role.
4. Hledání „netradičních“ kandidátů pro náborový proces
Organizace jsou nuceny rozšiřovat a zpestřovat své zdroje talentů, protože zaměstnanci si stále častěji vytyčují nelineární kariérní cesty. Těmto podnikům se také nedaří uspokojit svůj hlad po nových talentech prostřednictvím tradičních náborových postupů a okruhů či zdrojů.
Aby se organizacím v roce 2023 dařilo obsazovat klíčové pozice, budou se muset smířit s tím, že budou kandidáty nově posuzovat pouze na základě jejich schopnosti (či předpokladů) vykonávat danou roli, a nikoliv s ohledem na jejich dosavadní pracovní zkušenosti a reference. Organizace to vyřeší různými cestami, například zmírněním formálních požadavků na vzdělání a praxi v pracovních nabídkách, nebo přímým oslovováním interních nebo externích kandidátů z netradičních prostředí.
5. Uzdravením pandemických traumat k udržitelné produktivitě
Problémy spojené s celosvětovou pandemií, včetně nezaměstnanosti, výpadků v dodavatelských řetězcích, odloučení od rodiny a přátel či rozdělujících politických zlomů, vyvolaly silný stres. Ve skutečnosti v roce 2022 vzrostl stres a obavy zaměstnanců i nad nejvyšší hodnoty od roku 2020 – téměř 60 % zaměstnanců je v práci stresováno každý den.
V letošním roce se přední organizace odkloní od nabízení odpočinku (dovolené) jako jediného řešení pro zotavení a místo toho budou podporovat proaktivní odpočinek zaměstnanců (individuálně zařazený do pracovní doby či procesu), který pomáhá udržet si emoční odolnost a výkonnost. Průzkum společnosti Gartner z července 2022 mezi téměř 3500 zaměstnanci ukázal, že pokud organizace nabízejí proaktivní odpočinek, zaznamenávají 26% nárůst výkonnosti zaměstnanců.
6. Včasné rozpoznání rostoucího odporu zaměstnanců k agendám typu DEI
Přestože organizace stále upřednostňují úsilí o rozmanitost, rovnost a začlenění (DEI), mnoho zaměstnanců tvrdí, že úsilí jejich organizace o DEI je rozdělující. Tento odpor k prosazování DEI může snížit angažovanost zaměstnanců, jejich začlenění a důvěru.
Aby bylo možné konfliktům či odporu k DEI předejít, musejí personální oddělení vybavit manažery nástroji a postupy, které jim umožní odpor včas, než naruší fungování pracovního kolektivu..
7. Být příliš osobní v rámci podpory zaměstnanců může být riskantní
Organizace stále častěji využívají nové technologie – AI virtuální asistenty, nositelná zařízení atd. – ke shromažďování většího množství údajů o zdravotním stavu, rodinné situaci, životních podmínkách a duševním zdraví zaměstnanců, aby mohly účinněji reagovat na jejich potřeby. Používání těchto technologií však může způsobit krizi v oblasti ochrany soukromí a důvěry.
Předvídavé organizace využijí rok 2023 k vytvoření interní směrnice o právech zaměstnanců na ochranu osobních údajů, která zvýší transparentnost způsobu shromažďování, používání a uchovávání údajů zaměstnanců a umožní zaměstnancům odmítnout postupy, které považují za nepřijatelné.
8. Obavy z algoritmické předpojatosti AI zvýší transparentnost náborových řešení
Vzhledem k tomu, že stále více organizací využívá umělou inteligenci při náboru, představují potenciální etické důsledky těchto postupů stále větší hrozbu. Například v New Yorku vstoupil 1. ledna v platnost nový zákon, který omezuje zaměstnavatele v používání nástrojů pro nábor AI a vyžaduje, aby organizace každoročně podstupovaly audity zaujatosti a veřejně zveřejňovaly své metriky náboru.
Organizace, které ve svých náborových procesech využívají AI a strojové učení, stejně jako dodavatelé, na které se při poskytování těchto služeb spoléhají, budou čelit tlaku, aby společně usilovali o transparentnost ještě před zavedením nových předpisů – a poskytli zaměstnancům a kandidátům možnost procesy využívající AI odmítnout.
9. Mezery v dovednostech a schopnostech generace Z odhalí erozi sociálních dovedností na pracovišti
Nárůst práce na dálku a hybridní práce znamená, že mnozí noví zaměstnanci měli jen málo osobních příležitostí zažít si podniková pravidla a normy a zjistit, co je v jejich organizaci vhodné nebo efektivní.
Místo toho, aby vedoucí pracovníci nutili zaměstnance k návratu do kanceláře a navazování kontaktů, je třeba, aby mezi zaměstnanci cíleně podporovali tvorbu vazeb napříč geografickými – a generačními – hranicemi.
Z průzkumu společnosti Gartner vyplývá, že pro vytvoření záměrných interakcí mezi zaměstnanci jsou klíčové tři prvky: možnost volby a autonomie zaměstnanců, jasná struktura a účel a smysl pro lehkost a zábavu.
