Čím se zabývá společnost HORMEN?
Naším oborem je projektové osvětlení, tedy návrhy a zejména dodávky světelných systémů, venkovního i vnitřního osvětlení včetně nouzového. Typickým klientem je architekt nebo projektant navrhující například novou administrativní budovu. Přijde za námi se svou představou, jak by měl interiér či exteriér vypadat a my mu pomůžeme vybrat typy svítidel tak, aby realizace byla funkční a samozřejmě vyhovovala všem normám a požadavkům investora. Z mnoha realizovaných zakázek bych jmenoval například kampus Masarykovy Univerzity v Brně, Galerii Vaňkovka, pobočky České spořitelny anebo třeba Aquapark v Čestlicích.
Tématem číslo jedna byla v loňském roce krize a recese, jak ovlivnila vaši společnost?
Vzhledem k silnému navázání na stavební a developerský sektor jsme její vliv samozřejmě zaznamenali. Konkrétně obrat v loňském roce jsme měli oproti předchozímu roku o 28 procent nižší. Teď už ale jasně vnímáme známky oživení – jednoznačně roste počet nově zahajovaných staveb, na nichž se dodavatelsky podílíme. Pokud jde o zakázkovou naplněnost pro letošní druhé pololetí, tak tam už to vypadá opravdu velmi slušně.
Změnily se nějak požadavky zákazníků? Zdůrazňují něco více?
Stále se tlačí na cenu, ale to byl trend posledních pěti let, nejde o nic, na co bychom nebyli zvyklí. Jsou samozřejmě i zakázky pro špičkové architekty, kde není požadavek na nízkou cenu tím hlavním. Ve zhruba 90 procentech případů jde ale o těžký boj o cenu, kdy probíhající tendr může mít klidně i pět kol. Cenový tlak je tedy opravdu o něco větší než před krizí. Klienti dobře vědí, že je netlačí čas a mohou déle vyjednávat.
Říká se, že během recese je ten nejlepší čas na projekty, které jsou sice dlouhodobě důležité, v krátkodobém horizontu ale nepopulární a zejména během konjunktury obtížně prosaditelné. Byl to i váš případ?
Rozhodně ano. Přesně se stejného důvodu jsme se na konci roku 2008 rozhodli nasadit nový informační systém, kdy jsme po dlouhém testování a zkoušení vybrali systém Helios Green od společnosti Asseco Solutions.
Jak jste vše řešili před nasazením Heliosu?
Používali jsme několik ne zcela propojených systémů, včetně na míru naprogramovaných databázových řešení. V dobách růstu vše ještě poměrně slušně fungovalo. Obchodníci pracovali na svých zakázkách a byli úspěšní i bez řekněme pokročilé a podrobné práce s obchodními případy a sdílením informací o nich. Krize však přinesla nutnost pracovat s potenciálními zakázkami daleko podrobněji a dlouhodoběji. Zásadně narostlo množství rozpracovaných obchodních příležitostí. Pro představu, v současnosti máme v různém stupni rozpracovanosti přes šest set projektů. Jde o množství, které už prostě v hlavě neudržíte.
Jak se implementace podařila? Jak lidé ve firmě nasazení nového systému vnímají? Taková zásadní změna s sebou vždy přináší nutnost změnit zažité zvyklosti…
Máte pravdu, změnila se spousta věcí, některé zásadně. Důležité ovšem je, že kvůli krizi a změněným tržním podmínkám jsme přínosy začali vnímat prakticky okamžitě. Krize například přinesla daleko větší tlak na naše obchodníky, protože jejich výsledky se vzhledem k poklesu zakázek logicky zhoršily. V dobách růstu k nim často zakázky přicházely poměrně snadno, bez nutnosti pečlivě rozvíjet potenciální obchodní příležitost. „Snadné“ zakázky ale s krizí zmizely a najednou i oni cítili, že je to třeba dělat trochu jinak. Že se musí mnohem více hledat, kde jsou na trhu nové příležitosti nebo mezery, například v segmentech, ve kterých jsme dříve příliš nepůsobili. K tomu všemu ovšem potřebujete vhodné informace a potřebujete je sdílet. A tohle všechno nám díky své moderní architektuře nový systém umožňuje. Obchodníci ale i management tak mají například díky různým přehledovým sestavám a filtrům velmi přesný přehled o tom, v jakém stavu rozpracovanosti jednotlivé zakázky jsou a jaká je pravděpodobnost úspěšnosti. Snadno se můžeme zaměřit na nejdůležitější zakázky a problémy a naplno se jim věnovat. Jsme nyní schopni také velmi dobře monitorovat činnost konkurence a včas si všimnout, že máme třeba problém s cenou. To všechno jsou zcela konkrétní a finančně vyjádřitelné přínosy, které nám investici do systému velmi rychle zaplatí.
Z hlediska přijetí systému uživateli bylo velmi důležité, že je i z jejich pohledu velmi flexibilní. Uživatelé si jej můžou uzpůsobit podle svých představ a zvyklostí a nemusí se učit něco zcela nového. Změna prostředí není velký problém pro pokročilé uživatele, ti mnoho věcí pochopí intuitivně, ale pro běžného uživatele je změna prostředí programu velkým stresem, který snižuje jeho produktivitu a v důsledku tak má i přímý finanční dopad.
Co je podle vás hlavní úkol finančního ředitele?
Pokud bych měl tedy říct jedno slovo, pak je to stabilita. Finance jsou ve firmě vždy to první i poslední. Dodavatelé chtějí mít jistotu, že dostanou zaplaceno, zákazníci chtějí mít stabilního finančního partnera. K čemu vám je, že uzavřete výhodnou smlouvu, kterou pak ovšem není dodavatel schopen plnit, protože má finanční problémy? V důsledku pak nemá zákazník zboží včas a v řádné kvalitě, to se pak velmi rychle příjemná úspora mění ve velmi nepříjemné vícenáklady. My proto na stabilitě v tomto smyslu velmi stavíme. Nemáme závazky po splatnosti, jsme bez problému pojistitelní, což dnes není rozhodně běžné. Finanční stabilita je důležitá vždy, během krize ale ještě řádově více. Spousta firem bojuje s cash flow, každý den, o který dostanou peníze později, než měli, velmi komplikuje situaci. A to nemluvím o situaci, kdy začne být zřejmé, že peníze možná nedostanete vůbec nebo jen z části. S jistou nadsázkou můžu říct, že z tohoto pohledu nás teď dodavatelé doslova milují. Stabilita se ovšem netýká jen zákazníků. Například vůbec nemáme problémy s fluktuací zaměstnanců. I zaměstnanci samozřejmě velmi dobře vnímají stabilitu a z ní plynoucí perspektivu. A vnímají i skutečnost, zda firma funguje nebo nefunguje na základě základní lidské slušnosti. Daleko více je teď vidět jaký kdo opravdu je, což je podle mě jedna z pozitivních věcí, které krize přinesla.
