Většina IT ředitelů by dnes už souhlasila s názorem, že podnikatelé musejí začít mluvit jazykem nových technologií. V uplynulém desetiletí to bylo spíše obráceně. Kariérní úspěch CIO byl podmíněn schopností mluvit jazykem podnikání. Úlohou technologických lídrů bylo porozumět podnikové strategii a vybavit firmu potřebnými technologickými nástroji, které by tuto strategii byly schopny uskutečnit. IT manažeři pak nediskutovali o technologiích jako takových, ale snažili se je popsat optikou obchodních přínosů. Nikdo se nepozastavil nad tím, když šéf firmy neznal pojmy, jako je třeba Hadoop.
Časy se změnily a progresivní ředitelé informatiky chtějí, aby se i management firmy orientoval v nových pojmech dnešního digitálního světa. Technologie, které se za těmito pojmy skrývají, totiž mohou být základem úspěšné IT strategie podniku.
Digitalizace je tím hlavním disruptorem, který nutí představitele byznysu poznávat nové technologie. Digitální platformy, jako jsou Amazon, Uber nebo Airbnb, narušily řadu tradičních obchodních odvětví. Nové standardy, které klienti od služeb dnes očekávají, se navíc promítly do všech segmentů. Zákazníci tak nyní považují za běžné funkce doručení týž den nebo samoobslužná řešení poskytovaná digitálními a mobilními kanály. Kreativita, s jakou firmy využívají nové technologie, je základem jejich růstu. A naopak – pokud firmy selžou ve využívání nových digitálních možností, mohou selhat i ve svém podnikání. Ředitelé firem musejí pochopit důležitost kybernetické bezpečnosti a musejí se naučit, jak využít technologie, jako jsou strojové učení nebo umělá inteligence, proto, aby automatizovali a zlepšili své obchodní procesy. Jinak jim hrozí, že je předběhnou jejich technicky zdatnější konkurenti. Naštěstí se zdá, že podniky dobře chápou, jak jsou digitální technologie důležité nejen pro zvyšování efektivity fungování firmy, ale také pro zvyšování angažovanosti jejich zákazníků.
V tradičních průmyslových oborech, které ještě nebyly zasaženy narušením obchodního prostředí ze strany technologicky orientovaných firem, ale může být pro vedoucí pracovníky obtížné odhadnout ten správný moment, kdy k digitální transformaci přistoupit. Vhodným řešením by bylo obrátit se na nějakého mentora, a to buď z jiné firmy, nebo na někoho, kdo má blíže k prodeji. Ten by mohl šéfům takových firem osvětlit, jaké jsou aktuální možnosti dalšího digitálně-technologického rozvoje.
Některé podniky se chopily nově se rozvíjejících technologií, jako jsou agilní techniky nebo DevOps, aby dosáhly rychlejšího uvádění svých výrobků na trh a aby pružně a interaktivně reagovaly na potřeby svých zákazníků. Tyto firmy někdy nazýváme jako „propojené“, protože se jim podařilo úzce propojit funkce jednotlivých složek podniku, které se tradičně označují jako back-office, middle-office a front-office. Takové propojení vede zpravidla i ke snazšímu uspokojení potřeb klientů. Podle průzkumu KPMG hovoří 57 % firem, které lze označit jako propojené, o tom, že zákaznická zkušenost je u jejich klientů lepší, než tito klienti očekávali.
Pro každou změnu je ovšem třeba také umést cestičku, usnadnit ji. Ovšem to se většinou snáze řekne, než pak udělá. Největší problém, který se procesem digitální transformace táhne jako příslovečná červená nit, je to, že podniky nejsou schopny změnit svou firemní kulturu jako celek a globálně do ní zavést nové hodnoty a principy. Může se stát, že některá oddělení, jako jsou třeba HR nebo obchod, začnou používat moderní agilní techniky, ale tato změna se nerozšíří do celé firmy, protože někteří z vedoucích činitelů nechtějí podstoupit případné riziko. Změny by měly být nastartovány nahoře, v představenstvu podniku, které by k tomu mělo najít odvahu jako první. A pak by změny měly postupovat jako trychtýřem přes vedení firmy a směřovat do středních a nižších vrstev. Jedině když se do procesu změny zapojí vedoucí manažeři organizace, můžeme zaznamenat potřebný „tah na branku“.
Je tedy nezbytné, aby byznys absorboval znalosti nových technologií. A to chce čas.
