Slovo krize má původ ve starořeckém slově krinó, které znamená v češtině vybírat, rozhodovat, posuzovat, měřit mezi dvěma opačnými variantami, kterými byly úspěch – neúspěch, právo – bezpráví, život – smrt. Praxe ukazuje, že většina firem za normálních okolností není proaktivní a spíše jen reaguje na externí vlivy, a to často navíc s velkým zpožděním. Podle statistik ICM pouhých 35 % krizí je následkem nečekané události a celých 65 % je důsledkem pomalu se vyvíjejícího a rostoucího problému.
Příčiny krizí
„Krize můžeme rozdělit podle jejich příčin na vnitřní a vnější. Příčiny vnější se týkají situace na trhu, která se neustále mění a trh se tak stává nepředvídatelným. Změny jsou v něm diskontinuální a rychlejší, než jsou reakce podniků na ně. Důvodem je především právě nepředvídatelnost těchto změn a přehlédnutelnost signálů.
Při spojení těchto faktorů a pozdním zásahu podniku pak z problému může rychle vzniknout krize, která může vést nejen ke snížení konkurenceschopnosti, ale může dojít až k ohrožení životaschopnosti podniku. Vnitřní příčiny krize jsou následkem neřešení problému uvnitř podniku. Důsledky mohou být v závěru stejné jako v případě příčin krize vnější. Současná „finanční“ krize je způsobena zejména všeobecným mravním úpadkem v politické a hospodářské oblasti,“ uváděl lektor Martin Kovalčuk na semináři Krizový controlling, který uspořádal Controller-Institut.
Podle Kovalčuka lze krize dělit i z hlediska rozsahu: globální, což byla Velká hospodářská krize z roku 1929 a Světová finanční krize v roce 2008. Dále jsou to krize regionální: v České republice to byly pády bank v letech 1994 až 2000, hyperinflace v Zimbabwe (2007) a hypoteční krize ve Spojených státech v témže roce. Krize oborové, zejména ropné, se v určitých časových etapách opakují. Připomeňme si jen léta 1973, 1979 a dotcom-bubble 2001. „V současné době, v souvislosti s politickou situací na Středním Východě, ji zažíváme znovu,“ dodává Kovalčuk a pokračuje: „Příčiny všech krizí mají zároveň tři kořeny."
Prvním kořenem je vztah mezi věřiteli a dlužníky.
Druhým kořenem jsou směnné kurzy. Cílem hospodářské politiky by mělo být bohatnutí občanů (revalvace). Dnes se však setkáváme spíše se soutěží o nejvíce devalvující měnu (podpora exportu, přesun problému do okolních zemí). Příkladem reakce dlužníka je například kvantitativní uvolňování v USA (emitováním dolarů zvýšit počet dolarů v oběhu a zároveň ho oslabit). Naopak Řecko, které devalvovat prostě nemůže, je zcela odkázáno na mezinárodní pomoc.
Třetím kořenem je globální struktura zaměstnanosti, přirozené přesouvání zaměstnanců mezi ekonomickými sektory (zemědělství → průmysl → služby → státní sektor → ???). Klíčovým faktorem přesunu je růst produktivity práce v jednotlivých sektorech.
„Krize pomine, ale transformace bude pokračovat. Z dějin známe její základní cykly: v 18. století to byla průmyslová revoluce, během níž se pracovní síly přesouvaly ze zemědělství do nově a rychle rostoucích továren. Ve 20. století, kdy vzhledem k rozvoji techniky již nebylo zapotřebí tolik lidí ve výrobě, se začali pracovníci přesouvat do sféry služeb. Ve století 21. dochází k nárůstu vlivu státní správy, a tím k další transformaci. Podívejme se například, jak se od roku 1800 transformovala americká ekonomika. Budeme vycházet ze čtyř základních sektorů: zemědělství, průmysl, služby a státní správa. V roce 1800 bylo ve Spojených státech zaměstnáno v zemědělství téměř 90 procent aktivní populace. O sto let později se tento počet snížil na zhruba 45 % a zbytek populace se přesouval do sektoru průmyslu. V roce 2000 pracovalo v zemědělství již jen 1,5 % a více než 65 % bylo zaměstnáno ve službách a začal i nárůst pracovníků ve státní správě. Poslední ukazatele z roku 2010 již dokládají pokles zaměstnanců ve službách, pouhé jedno procento pracuje v zemědělství a státní správa se rozrostla na téměř 25 %. Jak se tento poměr bude vyvíjet dále, se dá těžko odhadnout. S jistotou lze říci, že další nárůsty ve státním sektoru jsou dlouhodobě neufinancovatelné. Dost možná vznikne i pátý pilíř, „virtuální svět“, související s obrovským rozmachem elektrotechniky, nanotechnologií atd. Další alternativou je i návrat k samozásobitelství,“ vypočítává Martin Kovalčuk. Co se týče produktivity práce, nejnižší vykazuje školství, zdravotnictví, armáda mnohé často zcela zbytečné úřady.
Na otázku, jaké kroky jste podnikli v posledních šesti měsících, odpovídalo v průzkumu 35 finančních ředitelů velkých firem. 22 dotázaných uvedlo snižování nákladů, sedm využilo inovací a pět zavedlo krizový management.
Základní nástroje pro boj s krizí
„Nejprve je třeba zjistit, zda se firma nachází v krizi likvidity (tzn. nemá nebo nebude mít peníze na pokrytí nutných spotřeb) nebo zda řeší krizi výkonnosti (ROS, ROE či ROA neodpovídá očekávání vlastníků), či prožívá krizi strategie (zaostávání v R&D, systémech řízení apod.).
V případě boje o prostou existence je třeba, na nezbytně krátké období, radikálně změnit myšlení. Je nutné upřednostnit peníze před ziskem, rychlost před přesností a zaměstnance před stroji a technologiemi. Vyplatí se, po dobu řešení krizových projektů, obměnit nebo posílit management o zkušené krizové manažery. Absolutně klíčovým faktorem je pak důvěra a podpora vlastníků,“ vysvětluje Martin Kovalčuk.
Mezi nejpoužívanější postupy řešení krizí patří tzv. V koncept
V první konsolidační fázi jde zejména o “uzdravení” vnitřních firemních procesů (zejména formou “řezání” nákladů). Prvním krokem je zajištění dostatečné sumy peněz na provedení celé restrukturalizace. Ty lze zajistit hlavně z vnitřních zdrojů (pohledávky, zásoby, prodej fixních aktiv). Další částí je zprůhlednění a očista hospodaření. Je nutné získávat rychlé a pravdivé informace o firmě. Poté je třeba zrealizovat aktuální potenciál (eliminace skluzu, časná fakturace….). Čtvrtý krok je reorganizace lidských zdrojů (sofistikovaný název pro propouštění zaměstnanců). Zde je třeba postupovat rychle a rázně, nejlépe “jedním řezem”. Posledním krokem je motivace zbylých zaměstnanců. Po ukončení této etapy bychom měli mít firmu nákladově i finančně stabilizovanou, ale stále málo výkonnou.
Ve druhé etapě jde zejména o růst (strana výkonu). Nyní je čas na vizi, misi, strategii, přechod na procesní řízení, opatření pro růst tržeb a marží, inovace a akvizice.
Příkladem úspěšně zvládnuté krize je příběh společnosti Vítkovice a.s. V roce 2000 byla společnost velmi blízko konkurzu. Ve společnosti bylo zaměstnáno přes 10 tisíc lidí a dalších cca 50 tisíc bylo na Vítkovice navázáno. Na počátku provozní restrukturalizace pomohl stát. Umožnil vznik tolingového financování (odkup a proplacení nedokončené výroby, převzetí nákupu a prodeje, poskytování zpracovatelského poplatku). Tím byl získán potřebný restrukturalizační kapitál. Poté byl zaveden controlling, vyřešeny skluzy, odešlo 4 500 zaměstnanců. Rovněž rozvojová etapa se povedla.
Celá finanční restrukturalizace závisela na úspěšné realizaci procesu vyrovnání (dnes reorganizace). Díky prodeji největší dceřiné společnosti získali věřitelé 30 % svých pohledávek (odhad pro konkurz byl 3 %). Stát získal všechny peníze zpět. Všechny části Vítkovic dnes velmi dobře fungují.
