Snížení nákladů by mělo být druhotným, přestože významným, cílem rozhodnutí o souborech opatření pro udržení konkurenceschopnosti. K tomuto závěru jsem dospěl po revizi několika projektů, které při stanoveném cíli úspory nákladů opomenuly možná rizika vyvolání budoucích nákladů, neboť tato rizika nebyla z daného úhlu pohledu přímo viditelná. Následná cena pak převyšovala očekávané úspory.
Modelový příklad
Stanovme si tedy cíl jinak a to na modelovém příkladu. Pro skupinu tří firem stejných vlastníků zvýšíme efektivitu administrativy tak, aby došlo k primárnímu efektu zjednodušení procesů, za sekundární efekty budeme považovat snížení nákladů.
Stávající stav je takový, že každá ze společností má standardní strukturu řízení včetně administrativní podpory. Každý tým existuje ve třech variantách, například účtárna. Jak lze předpokládat, byť mohou být firmy řízeny stejnými pravidly, jednotlivé procesy se liší. Pokud budeme sledovat primární cíl zjednodušení procesů, logickým vyústěním je návrh centralizace administrativních služeb tak, abychom se zaměřili na re-engineering procesů na jednom místě a ne ve třech firmách. Následně pak dojde k úspoře nákladů na administrativu, ať je to snížením počtu pracovníků či prostřednictvím nákladů na údržbu účetního programu atd.
Nemůžeme nezmínit jeden z podstatných výhod využití Shared Service Center nebo administrativního centra, kterým je jasné vymezení a rozdělení odpovědností. Setkal jsem se s mnoha firmami různého rozsahu se standardní strukturou řízení, ovšem s neformálním vymezením rolí a odpovědností. Typicky pak během diskuse nad dosaženými výsledky docházelo ke snaze identifikovat příčinu například nižšího prodeje mimo vlastní oddělení: prakticky tak, že obchod poukazoval na nesprávný plán výroby, služby expedice a logistiky, výroba pak na nesprávný odhad prodeje a zpožděné dodávky surovin, logistika pak na jiné oblasti než logistiku. Společným určením pak byla nesprávná funkce informačního systému, pozdní výstupy controllingu jako podkladů pro analýzy a rozhodnutí atd. Výsledkem pak nebyla skutečná identifikovaná příčina, na kterou by bylo možno se zaměřit a již ji neopakovat, ale spíše zhoršení vztahů mezi odděleními. Zmíněné odstraníme zavedením a pravidelnou kontrolou dodržování rozdělení rolí a odpovědností; můžeme také zjednodušit, že každý se zaměří na to, v čem je jeho přidaná hodnota, tedy obchod na kvalitní odhad prodeje, výroba na maximální využití výrobních kapacit a zvyšování efektivity výroby, Supply Chain pak na správné plánování výroby, řízení skladů, expedice a logistiky, případně zákaznického servisu. Administrativa by pak měla být samostatným segmentem s vlastními kritérii kvality, tedy KPI’s. Tímto transparentně vytvoříme z administrativy samostatný “business” se zaměřením na poskytování kvalitních služeb v dohodnuté kvalitě a čase a se sníženými náklady. Změna modelu proti vnímání administrativy jako podpůrné aktivity pro zbytek firmy je na první pohled viditelná.
Rozhodování o Shared Service Center
Shared Service Center, česky překládáno jako Středisko nebo centrum sdílených služeb, je po mnoho let vyzkoušenou praxí pro zvýšení efektivity administrativy a tím snížení nákladů. Analýza vhodnosti využití Shared Service Center (SSC) nám pomůže při rozhodnutí, zda se zaměříme na zlepšení procesů ve stávající struktuře, budeme uvažovat o sloučení administrativních služeb v rámci několika společností nebo skupině podniků či budeme směřovat k nákupu administrativních služeb od externího dodavatele. Nejčastějšími službami transakčního charakteru, které posuzujeme, jsou účetnictví, personální agenda či pouze zpracování mezd, informační technologie, právní služby.
Přínos analýzy vhodnosti využití SSC je i v případě, že se rozhodnete nic neměnit a ponechat administrativu tak, jak je. Analýza totiž popisuje hlavní procesy, které se v administrativě obsluhují, s uvedením pracnosti či času pracovníků na daném procesu stráveném, což je podkladem pro následné porovnání s ostatními, tedy jde o benchmarking. Výsledek nám pak názorně odhalí naše silné a slabé stránky.
Obecně lze říct, že pro malé a střední firmy je vhodné uvažovat o outsourcingu pouze některých služeb. Nejčastějším procesem takto nakupovaným je zpracování mzdové agendy, kdy lze dosáhnout úspory z rozsahu poskytovatele. Dalším příkladem můžou být služby spojené s certifikací výrobků. Nejčastěji se však setkáváme s outsourcingem právních služeb.
Větší firmy, případně skupina společností, většinou uvažují o zřízení vlastního SSC nebo administrativního centra, tzn. insourcing pro všechny výše jmenované transakční procesy. Analýza je v tomto případě zaměřena na schopnost správného nastavení procesů a kontroly jejich kvality v porovnání outsourcing a insourcing.
V našem modelovém příkladu je pak výsledek analýzy ten, že ve všech třech firmách existují stejné administrativní oddělení, procesy jsou rozdílné, mezi společnostmi nedochází k výměně poznatků k osvojení Best Business Practice, tj. využití nejefektivnějšího procesu. Pro zjednodušení, modelové firmy používají stejný informační systém. Posouzený efekt variant insourcing a outsourcing pak ukázal, že přínosy jsou ve srovnatelném rozsahu. Z pohledu praktičnosti bylo navrženo vytvořit vlastní SSC s transakčními službami administrativy v nově založené společnosti, poskytující služby všem třem firmám. K maximalizaci úspěchu poslouží najmutí externí společnosti, která má se zakládáním SSC zkušenosti, a to pro fázi detailní analýzy procesů všech firem, fázi re-designu procesů a jejich nastavení v SSC, zaškolení zaměstnanců, a “dohledovou” fázi pro první tři měsíce fungování založeného střediska sdílených služeb.
Důvody výběru SSC a úspěch implementace
Rozhodování o založení SSC probíhá již od 80. let 20. století, kdy zájem o takto vytvořené střediska začal narůstat. Z posledních statistik zjistíme, že mnoho společností se rozhodlo pro vytvoření vlastních SSC. Více než 32 % společností z Fortune 500 využívá SSC dlouhodobě.
Hlavními důvody založení střediska sdílených služeb jsou především následující:
a) Snížení nákladů – všeobecně deklarovaná úspora při centralizaci transakčních procesů se pohybuje kolem 20 %. Následné průzkumy úspěšnosti snížení nákladů pak ukazují, že většina společností dosáhla reálných úspor více než 15 %. Existují i protichůdné názory, které poukazují na nízkou míru měřitelnosti úspor, případně na výši nákladů spojených se změnou procesů, informačních systémů atd. Namítají, že předpoklad úspor z rozsahu je v oblasti služeb těžko fakticky dokumentačně podložit.
b) Zvýšení efektivity transakčních procesů – je zřejmé, že vytvořením správných pracovních podmínek zaměstnance, který má možnost se neustále zdokonalovat ve své činnosti, jak už pravidelným školením, tak i větší četností prováděných transakcí, dojde k vyšší profesionalitě vykonávaných transakcí, tedy ke snížení času potřebného na provedení. Součástí projektu založení střediska sdílených služeb (SSC) je sjednocení, zjednodušení a standardizace procesů, což pozitivně přispívá ke zvýšení efektivnosti.
c) Zvýšení kvality a rychlosti informací pro rozhodování – výše zmíněnou standardizací procesů můžeme během relativně krátké doby viditelně zlepšit kvalitu dat poskytovaných jako podklad pro operativní, ale i strategické rozhodování. Při správně nastaveném systému KPI’s a Service Level Agreement, kde stanovíme reakční doby či časové limity pro poskytování informací, můžeme zvýšit rychlost poskytování informací v porovnání s běžnou dosavadní praxí až o 28 %. Zrychlení a zvýšení kvality dat jak uvedeno pomáhá k včasnému rozhodnutí a tím i ke generování zisku.
d) Transparentnost a jednodušší kontrola – zjednodušením procesů, zvýšením profesní kvalifikace zaměstnanců a “obchodním” přístupem k administrativě se zvyšuje transparentnost dat, dojde ke zjednodušení kontroly a tím i dalšímu snížení nákladů na “compliance”, tedy prověrky dodržování stanovených pravidel. Jedním z relativně nových důvodů pro využití SSC, vztaženo k transparentnosti, kontrole dodržování stanovených pravidel, je zavádění Sarbanes-Oxley.
Důvodů, o nichž lze uvažovat, je samozřejmě mnoho, nicméně výše jmenované patří mezi ty zásadní.
Pokud nám analýza vhodnosti implementace SSC potvrdila, že i naše firma může získat změnou fungování administrativy výhodu, je napůl vyhráno. Rozhodnutí je sice zásadní krok pro úspěch zavedení střediska sdílených služeb, musíme mít v patrnosti i další stěžejní klíčové body, které jsou důležité k pozitivnímu závěrečnému hodnocení projektu implementace. Vyjmenujme si ty, na které nesmíme rozhodně zapomenout.
Zkušenosti – najmutí zkušeného projektového manažera se zkušenostmi zakládání a fungování SSC, nebo firmy specializované na tento typ projektů, je výrazným elementem úspěchu. Vysvětleni je snadné, projekty mají obdobnou strukturu a hlavní fáze. Nenastane situace, kdy se znovu budeme snažit “vymyslet kolo”, tedy již vymyšlené a mnohokrát ověřené. Mohu vám zaručit, že náklady na odbornou pomoc jsou vždy nižší než možné skryté budoucí náklady vzniklé neodborně zpracovanou částí implementace. Dalším argumentem je také snížení pracnosti pro naše kolegy, kteří budou nadále hlavními hybateli projektu, ale díky získané struktuře stráví čas efektivněji. Reference na projektové manažery nebo specializované firmy a jejich osobní ověření považuji za samozřejmost, kdy spokojenost předcházejících kolegů či zhodnocení úspěšného průběhu projektu může výrazně pomoci k výběru nejlepšího.
Podpora – mezi první úkoly v projektu implementace SSC patří velmi detailní diskuse s vedením firmy, aby všichni měli dostatek informací o správnosti projektu a o budoucích přínosech. Pokud si část vedení podniku není jista, nedokáže přesvědčivě nadchnout své kolegy a podřízené, kteří nejistotu vytuší, čímž vzniká běžná otázka: když vedení firmy není zcela přesvědčeno, děláme správnou věc? Osobně bych strávil s vedením neomezený čas do doby všeobecné akceptace a porozumění projektu. Následným krokem je pak předat dostatek informací a argumentů klíčovým pracovníkům, kteří se na projektu budou podílet.
Zaměření na změny – častokrát podceňovaná součást podobných projektů je řízení změn neboli Change management. Založením Shared Service Center dojde k výrazné změně současného statusu fungování, který je v organizaci zaveden a všichni jej znají. Všichni zaměstnanci se budou potýkat s novými procesy a naším zadáním je umožnit pochopit a přijmout změny co nejlépe. Musíme tedy popsat stav aktuální, stav cílený a vytvořit pro období přechodu detailní komunikační plán včetně plánu školení. Proces změn a jeho plného přijetí je dlouhodobý proces, který může trvat i několik let. Důraz na Change management může dobu přijmutí změn zkrátit, případně zintenzivnit a maximalizovat v prvních měsících.
Nastavení pravidel – SSC v pojetí podnikatelského subjektu je zaměřeno na dodržování smluvních podmínek, které jsou stanoveny v dokumentu SLA (Service Level Agreement). Součástí je stanovení nejen výčtu aktivit, které SSC vykonává, ale především v jaké kvalitě, v jakém čase dostupnosti a za kolik. Důraz musí být také na neustálé zlepšování efektivity procesů a snižování nákladů.
Předpokládejme, že v našem modelovém případu jsme si vybrali na podporu specializovanou firmu, podařilo se nám předat vedení a klíčovým pracovníkům dostatek informací, zefektivnili jsme čas všech kolegů zapojených do projektu a připravili jsme komunikační plán a plán školení k podpoře akceptace změny. Tím jsme zvýšili pravděpodobnost úspěchu implementace projektu.
Vytvoření střediska sdílených služeb
Doba potřebná na vytvoření SSC je logicky závislá na komplexnosti procesů, firem využívajících služby a náročnost změn informačního systému. Společnou ambicí je pak najít správný poměr ke zkrácení doby přípravy SSC a minimalizaci rizik. Pokud budeme uvažovat o běžné komplexnosti, vhodně zvoleném projektovém manažerovi nebo poradenské firmě a aktivním přístupu vlastních pracovníků a nepříliš složité změně informačního systému, pohybuje se typická doba zavedení SSC mezi šesti až dvanácti měsíci včetně analýzy. Hlavními částmi projektu je analýza vhodnosti a vlastních prostředků, tj. v úvahu se bere stav informačního systému, vytíženost pracovníků atd. s následným posouzením vhodnosti insourcingu či outsourcingu. Následuje nominace projektového týmu, příprava projektového plánu a základní výpočet ekonomické výhodnosti. Mapování jednotlivých procesů, návrhy inovací a zjednodušení procesů společně se zapracováním Best Business Practice je další částí projektu před finalizací. Následuje zpřesnění výpočtu ekonomické výhodnosti a stanovení konečné struktury SSC. Dalšími fázemi je příprava SLA, změna informačního systému a školení zaměstnanců a samotné zahájení funkčního SSC. Neopomeňme post-implementační dohled po dobu zhruba 3 měsíců. Součástí dohody s externím konzultantem by mělo být i zhodnocení úspěšnosti projektu a dosažení stanovených kritérií po určité době provozu, většinou v období 12 až 24 měsíců od spuštění.
Úspěšnost modelového příkladu
Od analýzy vhodnosti SSC přes úspěšnou implementaci se všemi zmíněnými fázemi projektu a relativně standardní změnou informačního systému jsme se dostali až k následnému zhodnocení. Projekt byl dokončen včas, SSC spuštěno k plánovanému datu s poskytováním služeb všem třem firmám. Úspěchem projektu bylo zjednodušení všech hlavních procesů a aktivní zapojení klíčových pracovníků. Větší důraz měl být ale na Change management, především v klíčových bodech projektu, kdy komunikace měla být rychlejší. Původně stanovený odhad úspor ve výši 20 % a snížení zaměstnanců o 25 % byl naplněn částečně. Úspory po 18 měsících dosahovaly 17 %, snížení zaměstnanců pak bylo dosaženo v úrovni 25 %. Důvodem nižších úspor byla nutnost podstatnějších investic do znalostí zaměstnanců a nákladů na úpravu informačního systému. Zhodnocení pak uzavírá seznam dosažených výhod: zvýšení transparentnosti dat, zrychlení získávání dat, vše podle očekávání a díky správnému nastavení SLA, ale především díky rozdělení rolí a odpovědností se zaměřením každé části podniků na vlastní cíle bez nutnosti hledat viníka jinde.
Pokud víte, že úvahy o založení vlastního SSC nebo využití outsourcingu pro vás nejsou v tuto chvíli aktuální, doporučuji provést alespoň analýzu vhodnosti nebo přímo zaměřenou analýzu hlavních procesů se zaměřením na jejich zjednodušení, například pomocí metody benchmarking. Tato aktivita vám může pomoci při zvyšování efektivity nebo přímo poskytnout konkurenční výhodu.
Petr Sosík vystoupí rovněž na 15. Jubilejním Controllingovém fóru, každoročním prestižním setkání finančních a ekonomických ředitelů, které se v režii Controller-Institutu koná 13. a 14. 6. v Roztokách u Prahy.
Článek vznikl za laskavé součinnosti České asociace pro finanční řízení a společnosti Wolters Kluwer ČR
Foto: © Nikolai Sorokin - Fotolia.com
