Hlavní referát nazvaný „Role CFO z pohledu corporate governance“ přednesl Managing Partner společnosti Arthur D. Little a prezident CFO Clubu Dean Brabec. V úvodu svého vystoupení se Dean Brabec vrátil k historii Klubu finančních ředitelů. Ten byl založen v roce 2005. „Naším cílem je výměna zkušeností a dovedností. Snažíme se vytvářet vlastní studie, které publikujeme. V současnosti ve spolupráci s Vysokou školou finanční a správní jedna taková publikace vzniká. Je zaměřena na nejlepší praxi v oblasti finančního řízení. V rámci tohoto průzkumu bude osloveno zhruba 150 finančních ředitelů nebo společností,“ řekl.
Priority před krizí
Jak vypadala role finančního ředitele před krizí a jak se měnila v průběhu let 2008 až 2012? Jakým způsobem krize ovlivnila fungování finančního řízení a instituci finančního ředitele? Před krizí, jak uvedl Dean Brabec, byla hlavní správnost účetnictví – účetní závěrky. Cílem bylo, aby účetní závěrka byla hotova včas, nejlépe do třech dnů po skončení měsíce nebo po skončení roku. Vše směřovalo k tomu, aby se splnily definované cíle, aby se vyplatily odměny, aby se splnily požadavky banky ve vztahu k možným zdrojům. Dalším úkolem finančního ředitele bylo, aby zajistil včasné platby dodavatelům, aby bylo včas na výplatu mezd. Pokud peníze nebyly, tak měl finanční ředitel zajistit nějaký rychlý překlenovací úvěr. Další prioritou bylo dodržení plánovaného rozpočtu za každou cenu tak, aby byly dodrženy plánované cíle a vyplaceny odměny.
Číslem dvě ve většině firem
Co se stalo během krize? Poklesla výkonnost podniků, projevil se nedostatek zdrojů pro financování a tak finančního ředitele začala růst. Už nebylo tak jednoduché se s bankou dohodnout, aby firma dostala peníze. Bylo potřeba vytvářet různé scénáře, modelovat budoucí vývoj a diskutovat s představiteli statutárních orgánů tak, aby byla zabezpečena finanční stabilita. Byl kladen důraz na posilování cash-flow. CFO postupně začal mít stále větší sílu rozhodovat na základě finančních rozvah a modelování o budoucích projektech či investicích a jeho role se v těchto oblastech výrazně zvýšila. Výrazně se také zvýšil jeho podíl na strategickém řízení firmy. Finanční ředitel již nebyl předkladatelem nějakých čísel, ale opravdu spolurozhodoval o tom, jaké strategické akce nebo plány se budou realizovat, a současně se stal číslem dvě ve většině firem. Mnohde se stalo to, že finanční ředitel, který dobře provedl firmu krizí, se stal ředitelem generálním. „Myslím, že i v Klubu finančních ředitelů máme mnohé finančníky, kteří zastávají pozici generálního ředitele,“ řekl Dean Brabec.
Desatero finančního ředitele
V Klubu finančních ředitelů se také uskutečnil průzkum o tom, jak by měly vypadat klíčové kompetence finančního ředitele. Dean Brabec z tohoto průzkumu sestavil desatero kompetencí ideálního finančního ředitele:
1. Ideální finanční ředitel by měl umět zajistit a garantovat dostatek zdrojů v požadovaném čase a struktuře.
2. Měl by mít schopnost vnímat nejen čísla, ale především vlastní byznys, a měl by vědět jak ho podporovat.
3. Neměl by blokovat preventivně aktivity firmy a spolu s ostatními členy vedení by se měl aktivně podílet na rozvoji společnosti.
4. Měl by klást důraz na udržitelnost a dlouhodobou prosperitu proti krátkodobým finančním cílům a okamžité ziskovosti, která v minulosti přinášela bonusy pro vedení společnosti.
5. Měl by přivést společnost k dlouhodobé finanční stabilitě a v tomto turbulentním prostředí ji tam udržet.
6. Měl by aktivně využívat nástrojů risk managementu.
7. Měl by zvládat otevřenou komunikaci s bankami a se všemi dalšími zainteresovaným stranami.
8. Měl by zvládat krizový management.
9. Měl by vytvářet podmínky pro zvyšování hodnoty společnosti.
10. A samozřejmě by měl dokonale ovládat principy corporate governance, protože většinou již dnes je ve speciálních orgánech společnosti.
Foto: © Yang MingQi - Fotolia.com
