Cíle podniků prošly významným vývojem a jsou tak stále náročnější. V osmdesátých letech bylo cílem dosažení bodu zvratu a nedosahovat ztrát, začaly se uplatňovat maticové modely a divizní struktura. V devadesátých letech bylo cílem vydělat na kapitálové náklady a nesnižovat hodnotu podniku, zatímco kolem roku 2000 bylo cílem dosahovat konkurenceschopné tržní hodnoty a nezaostávat za konkurencí. Dnes se přidávají k cílům hodnoty společenské, ekologické, sociální a zaměřené na dlouhodobou budoucnost lidstva. Hlavní cíle podniku dnes definuji jako tvorbu finančních a nefinančních hodnot pro jednotlivé stakeholders. Vzájemná vazba těchto hodnot a její poznání je klíčové pro budoucí úspěch každého podniku. Každý podnik je individuálním subjektem a tak je třeba přistupovat i k řízení jeho výkonnosti, respektive řízení tvorby hodnot v podniku. Nový subjektivní přístup je třeba pojmout komplexně a tedy zohlednit všechny významné faktory ovlivňující proces tvorby hodnot v podniku. Komplexní řízení podniku představuje řízení všech klíčových činností firmy. Řízení výkonnosti podniku musí být založeno na řízení tvorby finančních a nefinančních hodnot podniku.
Harmonické tance všech stakeholders...
Mít produkty vysoké kvality již plně nestačí, je třeba, aby produkt oslovil, přinesl nový pohled, potkal se s emocemi zákazníků. Je tedy třeba znovu zdůraznit nutnost detailního pochopení zákazníků a jejich potřeb. Umění vcítit se do druhých, empatie je požadována po všech zaměstnancích a o to více po manažerech. Do popředí se opět dostává výchova srdcem. Ve věku hojnosti, jakou v současnosti vyspělý svět zažívá, se musí a budou měnit hodnoty. Lidé více přemýšlí nad smyslem života a všeho konání, nad vlastním cíli, odhalení vnitřní motivace. Ve své profesní kariéře jsem potkala celou řadu úspěšných podnikatelů a musím konstatovat, že velká většina z nich je vlastně vnitřně velmi nespokojena a i přes své velké bohatství vlastně neví, k čemu ho použít a hledají smysl veškerého svého úsilí. Myslím, že hledání nového smyslu života se po veškeré té honbě za majetkem stane primárním cílem nově nastupující generace podnikatelů a lídrů a přinese další nový pohled na cíle podniků.
Kreativita, empatie, hravost, přemýšlení v souvislostech, humor, originalita, kombinace zdánlivě odlišného v nové celky, pochopení, kulturní cit, duchovno, tolerance, cit pro krásno, umění zaujmout, upoutat, etika a další budou novými hesly pro úspěch a uspokojení jak v podnikání, tak v soukromém lidském životě. Lidstvo by nemělo v dobách krize podlehnout radikálním tendencím s nabídkou přímočarých řešení. Řekla bych, že je třeba nahradit nudu z nadbytku a tvorbu hodnot bez hodnot něčím vyšším všem lidem společným. Cíle jednotlivých stakeholders by měly být součástí cílů podniku. Za prvořadý cíl podniku považujeme uspokojení cílů vlastníka podniku. Pro úspěšné fungování podniku je však třeba sladění cílů vlastníků podniku a všech dalších stakeholders. Je více než patrné, že v praxi začíná převažovat teorie koalice nad teorií vlastnického přístupu. Jinými slovy roste významnost cílů dalších stakeholders v hierarchii cílů podniku, které je potřeba zahrnout do systému řízení výkonnosti podniku.
Základní cíle, které by žádná firma neměla opomenout:
* tvorba reálných hodnot s cílem trvale udržitelného rozvoje,
* sdílení hodnot (společenské, sociální, ekonomické, ekologické),
* rozvíjení podnikového potenciálu (kompetenční i prostředí),
* uspokojení všech stakeholders (cíle, motivace),
* výběr správných vůdců do čela podniků.
Vytvářet trvale udržitelnou hodnotu znamená být silným a důvěryhodným partnerem, dodávat reálné hodnoty zákazníkům, vytvářet zisky a další hodnoty pro vlastníky, nabízet zaměstnancům možnosti pro osobní a profesní růst a chovat se eticky a zodpovědně k okolí. Společnost musí začít oceňovat, preferovat podniky tvořící reálné hodnoty. Celá řada firem by se měla snažit o takto odpovědný přístup a uvědomovat si nutnost změny svého strategického úsilí. Měla by se snažit o svých krocích vedoucích k trvalé udržitelnosti lidského rozvoje informovat všechny stakeholders a být v souladu tedy nejen se zákonnými podmínkami, ale mít dobré vztahy se všemi stakeholders a plnit jejich potřeby:
* vlastníci (požadují vysokou výkonnost, zisk a reálné obchodní výsledky),
* zákazníci (potřebují silného obchodního partnera, který zvýší jejich konkurence-schopnost),
* dodavatelé (potřebují dlouhodobé spolehlivé partnery, kteří jim zajistí budoucnost),
* zaměstnanci (chtějí pracovat pro firmu, která nabízí skvělé možnosti uplatnění, osobní růst v trvalém pracovním vztahu, příjemné pracovní prostředí atd.)
* orgány samosprávy a místní komunity (očekávají etické a zodpovědné chování),
* státní správa,
* zaměstnavatelské, neziskové organizace tuzemské či zahraniční,
* média,
* odborná i široká veřejnost.
Být globální neznamená mít rozesety výrobní závody po světě ve snaze minimalizovat náklady, ale především myslet globálně zodpovědně. Velmi důležité je zabývat se lokálními vazbami s místními firmami, zaměstnanci i celou společností, jelikož vzájemná provázanost a vzájemné vazby přináší společné cíle a úkoly. Je potřeba, aby firemní sociální programy nebyly odtrženými aktivitami firem s cílem získat dobré jméno, ale aby byly přímo spojeny s hlavní činností podniku. Tvorba sociálních hodnot musí být součástí vyhodnocování přínosu podnikání a tedy hodnocení výkonnosti podniků.
Na základě studia úspěšných firem (kromě velkých světových korporací) lze vysledovat, že většina úspěšných firem sídlí mimo velká města, kde se buduje lepší a užší vztah se zaměstnanci, kde existuje jakási vzájemná závislost. V současné době globalizace proniká i do oblasti zaměstnanosti, kde je třeba změnit tradiční přístupy k zaměstnancům a připravit se na nové výzvy, umět si poradit s rozdílností kultur, globalizací hodnot atd. Budoucí týmy budou stále více tvořeny zaměstnanci z různých států a kultur a na to je třeba se připravit a uzpůsobit zažité modely fungování firem. Významnou roli zde hraje stát, který musí připravit pro fungování nových modelů odpovídající zákonné podmínky a podporu podnikání.
Zajímavé doporučení podnikatelům do budoucna může být soustředění se na práci, kterou nevyrobí v Asii levněji, počítače rychleji a která přinese nové společenské hodnoty. Výrobek se musí stát předmětem touhy a ocenění, jinak rozhoduje cena, což představuje velké riziko, že někdo brzy vyrobí levněji. Rozvíjející se trhy se svou rostoucí poptávkou představují potenciál pro vznik či růst dnešních firem z celého světa. Celá řada produktů vyvinutých ve vyspělých zemích Evropy či USA jsou však na rozvíjejících trzích neprodejné. A to buď z důvodu ceny (uvádí se rozdíl ceny až o 40%) a nebo z důvodu „zbytečně“ vysoké technické úrovně, komplexnosti, jednoduše řečeno neodpovídají požadavkům trhu a potřebám tamních zákazníků. Můžeme však očekávat, že do budoucna se poptávka z rozvojových trhů bude velmi rychle vyvíjet a měnit a přibližovat podmínkám vyspělých zemí.
Toto jsou některá konkrétní opatření, která mohou pomoci obstát na rozvojových trzích:
* lokální výroba, lokální síť dodavatelů, benchmarking s lokální konkurencí,
* široké pokrytí trhu, odlišné stanovení ceny, strategický nákup za nízké ceny,
* nízkonákladové inovace, nízkonákladové prodejní kanály,
* změnit design produktů, nižší technologická náročnost, omezení funkcí produktů,
* nízké náklady na administrativu, jednoduchá struktura, štíhlé procesy,
* programy na udržení zaměstnanců, obsazení důležitých pozic lokálními manažery,
* připravenost na změnu požadavků trhu (nároky na kvalitu atd.)
Na trzích je patrný trend koncentrace, zužování portfolií, specializace. Odhaduji, že podnikatelský svět tak do budoucna ovládnou firmy s následujícími strategiemi:
* firmy s novými specifickými inovacemi,
* firmy se společensky odpovědnými cíli a hodnotami,
* neziskové organizace (stále roste jejich počet na světě).
Firmy by měly své cíle a základní principy doplnit snahou o etické chování, řízení na principu hodnot (především odpovědnost), budování kultury lídrů, podpoře různorodosti talentů (identifikace a rozvoj), měly by motivovat zaměstnance, budovat kulturu v souladu s cíli podniku.
Podnikům doporučuji budovat kulturu:
* odpovědnosti a disciplíny,
* spolupráce a důvěry,
* vysoké motivace, angažovanosti,
* zaměření na zákazníka,
* podnikatelství
* dobré image a zajímavé značky,
* inovace a změn,
* vysoké výkonnosti a flexibility.
Podnik by měl fungovat na bázi důvěry, ne kontroly a stresu. Sdílené společenské hodnoty se musí stát současně motivací zaměstnanců. Je třeba dát lidem moc a pocit bezpečí. Základem je rovnováha. Tedy i firemní cíle by měly být vyvážené a smysluplné. A jelikož se mění pohled na hlavní cíle podniku i definici výkonnosti jako takové, je třeba tomu uzpůsobit model řízení podniků i řízení výkonnosti. Hlavním cílem podniku již nemůže být jen zisk ve finančním vyjádření a uspokojení pouze vlastníka podniku. Podnikání se stává mnohem více společenskou otázkou a výkonnost je tak chápana nejen ve smyslu finanční efektivity.
Autorka je finanční ředitelkou společnosti Atos (bývalý Siemens IT Solutions and Services) a držitelka třetího místa v prestižní anketě Finanční ředitel roku 2010.
Ilustrační foto: © Rido - Fotolia.com, foto autorky Jaroslav Kříženecký
