Nakolik vaši firmu zasáhla krize?
Významně. Během dvou až tří měsíců se doslova vypařilo velké množství zakázek a my jsme ztratili asi 35 procent obratu.
A jak se to projevilo na ziskovosti?
Dobré bylo, že i během krize jsme se udrželi v černých číslech, ziskovost šla ale samozřejmě dolů. Hodně nám pomohlo, že zmíněný přechod na nový systém a procesní implementaci jsem dělali v letech 2007 až 2008, tedy v době, kdy jsme měli vysoké příjmy a vše běželo naplno. Mohli jsme tedy reinvestovat část vydělaných peněz do úpravy layoutů výroby.
Popište, prosím, opatření přijatá v souvislosti s krizí...
V některých firmách fungoval princip solidarity, tj. platy se snižovaly plošně. My jsme se rozhodli touto cestou nejít a snížili jsme počty pracovníků. V řeči čísel to znamená, že před krizí jsme měli 340 pracovníků, dnes je jich asi 285. Od loňského roku ovšem už znovu nabíráme, do výroby přišlo loni 40 pracovníků.
Celé to opět vycházelo ze změn, které nám přinesl nový informační systém. Ten nám na základě budoucích objednávek ukazuje budoucí vytížení linek a požadované počty pracovníků na nich. Z těchto dat jsme zkrátka viděli, že s počty pracovníků je, vzhledem ke zmíněnému propadu objednávek o 30 procent, potřeba něco udělat.
Na základě jakého klíče jste propouštěli?
Napřed jsme přestali najímat agenturní pracovníky. Ti už ovšem mimochodem jsou dnes zase zpět.
U stálých zaměstnanců jsme se snažili, aby zůstali ti nejlepší. Dříve taky odcházeli zaměstnanci, kteří byli blízko důchodovému věku. To bylo samozřejmě lidsky obtížné, často to byli lidé, kteří zde pracovali celý život a s firmou doslova dýchali. Tato opatření nám ale umožnila ekonomicky přežít.
Pomohl vám nově zavedený informační systém i během krize?
No samozřejmě. Důležité je, že díky PPROI Financial dnes přesně mapujeme každý produkt. Když jsme začínali, tak jsme měli kalkulační vzorec, tak jak asi spousta firem: nad cenu práci si „nasadíte“ nějaké procento a tím pokryjete režie. Což mělo za důsledek, že některé produkty byly nákladově velmi přeceněné a jiné zase podceněné.
Využili jste tyto nové informace nějak prakticky?
Především to velmi zlepšilo naši pozici při vyjednávání se zákazníky. Teď přesně víme, za jakou cenu můžeme vyrábět a když jsme si jisti, že za navrhovanou cenu prostě vyrábět nelze, tak se zákazníkem vyjednáváme o zvýšení ceny nebo ukončení produkce.
Jak jste s touto strategií úspěšní?
Někdy je to samozřejmě obtížné. Produkt jsme třeba zákazníkovi dodávali dlouho na určitou cenu a najednou jsme zjistili, že jeho ziskovost je mnohem nižší, než jsme si mysleli.
Zajímavé je, že zákazníci se hodně orientují podle kilogramových cen – ví, že na kilo mají být 2 eura a my chceme najednou 2,3 eura. Přitom si neuvědomují, že třeba zrovna pružina, kterou poptávají, musí mít speciální operace, které navyšují cenu.
Do ztrátových zakázek ale nejdeme. Získá je pak někdo jiný, kdo si to neumí tak dobře spočítat. Získá sice kontrakt – ale k čemu, když na tom proděláváte. Kritérium je jasné: neztrácet na žádném produktu, který vyrábíme.
V žádném případě bych nechtěl dopadnout jako kolegové z OP (provozy HZaP jsou vzdálené jen několik set metrů vzdušnou čarou od OP Prostějov, pozn. autora rozhovoru).
Když bychom se ještě na závěr vrátili k systému PPROI. Ve vaší prezentaci mě zaujala informace, že ze 100 tisíc operací jste udělali 2 tisíce mikrofází. Co si pod mikrofází představit?
V klasickém ERP systému každou operaci popisujete jednotlivě. Máte produkt a v tom je operace vrtání, která trvá X vteřin, používá se materiál o tloušťce Y a vrták průměr Z. Pro jiný produkt ale znovu definujete třeba tutéž operaci. Pokud se ale změní v našem případě třeba průměr vrtáku, tak musíte všechny operace předefinovat, protože se v důsledku změní i čas vrtání.
Takto jsme měli popsáno 100 tisíc operací. V systému, který teď používáme, je ale popis zredukovaný, operace jsou setříděné do podobných skupin až na úroveň mikrofáze. Ve zmíněném příkladu by to byla mikrofáze „automatické vrtání dle řezných podmínek“. Když se vám pak třeba změní vrták, tak se automaticky změní čas u této mikrofáze a to u všech produktů, které využívají právě tuto operaci vrtání. Když změníte jeden parametr, tak se změna plošně rozšíří na všechny produkty.
Mikrofáze jsou tedy úkony, které se dále nedělí?
Ano, jsou to takové atomy výrobního procesu. Jsou to dále se nedělící se úkony, které vždy probíhají a probíhají v každé operaci, která přes pracoviště prochází, a vždy probíhají stejným způsobem. Popis výrobního procesu však může být velmi složitý, stejně jako je složitá molekula složená z atomů.
Co to pak znamená prakticky pro výrobu?
Například pro technologa výrazné zjednodušení práce. Má sice na starosti, aby těchto 2000 mikrofází bylo správně, nemusí ale myslet na to, v jakém produktu se ještě daná mikrofáze nachází a následně to všude opravit.
A není někdy problém poznat co je a co není mikrofáze?
Ano, ale teorie to řeší. Říká, že mikrofázi poznáte podle toho, že při ní používáte konstantní zdroje. Používáte tedy nástroj nebo stroj, aktivní či pasivní a dokud toto používání trvá, je to stále jedna mikrofáze. Teprve když dojde ke změně některé ekonomické veličiny zdroje tak teprve tehdy mikrofáze končí a začíná jiná.
To zní logicky…
Ano, ve chvíli kdy to člověk „vstřebá“, tak je to opravdu logické. Rád to například při prezentacích ukazuju na příkladě vaření kávy. Pak krásně vidíte, jaké jsou náklady, kolik „zdrojů“ potřebujete. Kolik stojí elektřina, kolik voda, kolik lidí musí být v kuchyňce, aby produkovali kávu v maximálním tempu. To je samozřejmě takový banální příklad, i vaření kávy se vám ale rozpadne do pěti až šesti mikrofází. Závěry jsou i u takto jednoduchého procesu, kterému každý rozumí, velmi překvapivé a zajímavé.
Dokončení rozhovoru. Jeho první část lze najít zde.
Ing. Radek Páleník – finanční ředitel a místopředseda představenstva společnosti Hanácké železárny a pérovny (HZaP) působí ve společnosti 10 let. Začínal jako programátor a konzultant IS. Po úspěšné implementaci informační systému se stal výrobním ředitelem s úkolem realizovat zásadní restrukturalizační projekt zahrnující kompletní reengineering a novou deskripci výrobních procesů. Od roku 2009 je finančním ředitelem společnosti. Hanácké železárny a pérovny jsou od roku 2008 členem ocelářské skupiny Moravia Steel.
