Jako partner PwC máte dostatek informací o ekonomické situaci naší firem. Jak ji vidíte?
Když začala ekonomická krize, řada firem udělala radikální opatření ve smyslu snížení nákladů, ale ne ve smyslu řízení nákladů. Utlumily se činnosti a udělala se opatření, která byla viditelná. Ale jen velice málo firem začalo náklady řídit tak, aby byly efektivní. Například náklady související s fluktuací zaměstnanců stojí firmy dost peněz, ale jen málokterá z nich přemýšlí, jak být v této oblasti efektivnější, jak se zatraktivnit a jak ušetřit výdaje za personální agenturu. Není mnoho firem, které by vybočily ze zajetých kolejí. Řada jich stále žije v jakémsi očekávání, že krize brzy skončí a zase bude dobře. Ale to je omyl. Dostali jsme se do stavu, který bude delší dobu přetrvávat a musíme si na něj zvyknout. Zhruba do roku 2015 až 2016 to nebude ani dobré, ani špatné. Nebude se moc utrácet, firmy nebudou příliš investovat. Nová dimenze, která se bude nastavovat, bude záviset na úspěšném fungování čínské a německé ekonomiky.
Působíte i v regionu střední a východní Evropy. Máte odtud optimističtější zprávy?
Situace se liší země od země. Řekl bych, že mnohde je daleko horší než v Čechách, bohužel. Ve Slovinsku jsou firmy jakéhokoliv odvětví vesměs předlužené, nemají výkonnost, jsou navázané na západní zákazníky. Tamní bankovní sektor je na tom mnohem hůře než náš. Banky totiž v řadě podniků už několikrát kapitalizovaly svoje pohledávky. Kdyby se vztahy rozkryly podle skutečnosti, bylo by Slovinsko další zemí, která bude za chvíli žádat o finanční pomoc. V Chorvatsku a Srbsku je situace podobná, vše zhoršuje tamní velmi odlišná pracovní morálka a způsob podnikání. V Rumunsku hraje roli navíc politická nestabilita. Dokážete si představit, že tam šla do insolvence vodní elektrárna, která vyrábí třicet procent energie v zemi a může být ztrátová?
Z hlediska investorů mohou být ale uvedené poměry zajímavé, ne?
Investoři mají dnes velké příležitosti ve Španělsku, Itálii, Německu. Ve Španělsku už mají vytvořenou infrastrukturu, skupují bankovní dluhy a restrukturalizují. Východní Evropa je poněkud na okraji, protože politická nestabilita v některých zemích zhoršuje jejich vyhlídky z hlediska atraktivity pro investory. Také se objevuje zajímavý trend, zatím nepříliš viditelný, jímž je posilování čínského vlivu. Čínští investoři pronikají do středních firem v celé Evropě a skupují ty, které mají nějaké zvláštní know-how nebo nějakou dovednost. Proces skupování se různí: v Jižní Americe je orientován na zdroje, v Evropě na mozky (know-how).
Říkáte, že situace ve východní Evropě je ještě horší?
Samozřejmě. Výjimkou je Polsko. Rusko na tom také není špatně, ale jejich ekonomika je navázána na cenu ropy. V Rusku jde o stoprocentní korelaci. Jakmile je cena nad 100 dolarů, ekonomika jede, jakmile klesne, vše se zastaví.
Na jakou obchodní oblast či zemi by se měla Evropa orientovat?
Čína je dnes už historií. Měli bychom se začít orientovat spíše na Jižní Ameriku. Mnoho mladých talentovaných lidí z celého světa tam odjíždí studovat, a mnohdy zůstanou a žijí a pracují tam. Čili se zde hromadí „mozkový i multikulturní potenciál“. Pokud zůstane základní politická a ekonomická stabilita, má Jižní Amerika potenciál být ekonomicky i kulturně silnou částí světové ekonomiky. Z tohoto úhlu pohledu mne překvapuje relativní orientace našich firem na Rusko a Evropu. Ukažte mi podnikatele, který se sebere a jede dělat byznys například do Brazílie…
Jak si firma či podnik může zachovat zdravou finanční strukturu?
Orientuje-li se prioritně na trh a na zákazníka. Klíčem k úspěchu je pochopení skutečnosti, že svět se změnil, ale stále nabízí stejné, ne-li lepší příležitosti. Musím být ovšem chytřejší a smířit se s tím, že možná budu pracovat více a za méně peněz než dříve. Máme tady manažery, kteří umějí tyto metody přinést? Máme manažery, kteří umějí vycestovat a shánět kontrakty ve světě? Máme banky, které jsou schopny rozumně profinancovat kontrakt uzavřený na druhé straně zeměkoule? Podle mě máme co nabídnout, ale naše podniky se musejí stát světovějšími.
A mohou být malé české firmy světové?
Mohou. Buď si najdou speciální trh, ale s rizikem, že trh zmizí a ony doplatí na svoji úzkou orientaci, anebo se musí spojit s někým větším. Tím nemyslím jen velké koncerny. Měly by hledat partnery, jejichž prostřednictvím mohou získat know-how, přístup na jiný trh, zdroje pro další expanzi. Mluvím o strategickém partnerství, jehož potenciál není v tuzemsku zatím moc využíván.
Řada firem pod tlakem bank, ať už v minulosti nebo i do budoucnosti, přistupuje k restrukturalizaci. Jaké jsou možnosti restrukturalizace a jaká jsou její úskalí?
Restrukturalizaci lze provádět formálně a neformálně. Neformálně probíhá bez soudního procesu a bez správce, formální je v rámci insolvenčního řízení a jedná se buď o reorganizaci, nebo o konkurs. Vždy je potřeba nejprve a bez jakéhokoliv přikrášlení zmapovat stav. Ze zkušenosti vím, že často se narazí na něco, co nazývám „posvátnou krávou“. Jde třeba o obchod s firmou či o osobu, prostě položky, na které se nesmí sáhnout. Obvykle jde o onen kanál, jímž odtékají peníze. Proto je potřeba získat opravdu nezávislý posudek o podniku. Často jsou majitelé postiženi tzv. „provozní slepotou“. Je třeba jim vyložit fakta. Oni je buď uvidí a přijmou, anebo ne. Od toho se odvíjí strategie restrukturalizace.
V čem tedy spočívá úspěch procesu?
Hlavní předpoklad úspěšného řešení je v prvé řadě vůle a v druhé schopnost majitele s danou situací něco dělat. Z praxe vím, že majitelé často napoprvé i napodruhé vůbec nechtějí slyšet fakta a důsledky, které jim říkám. Někdy vše pochopí ve chvíli, kdy je už pozdě. Když se zorientují včas, je možné vytvořit platformu a změny udělat. Jedno z řešení je, že majitel firmy se stane členem dozorčí rady, aby umožnil restrukturalizaci firmy prostřednictvím krizového manažera, který není spojen s historií firmy, je nezávislý a dokáže provést nutná a často bolestná opatření. Předpokladem je, aby měl podporu vedení. Krizoví manažeři se musejí zaměřit nejprve na zmíněné „posvátné krávy“ a odřezat je. Jde o proces často bolestivý a občas i zdlouhavý. Musí zefektivnit řízení nákladů a získat schopné obchodníky, kteří by udrželi existující a fungující vazby a zároveň hledali nové trhy a příležitosti. Jejich úkolem je začít s řízením pracovního kapitálu s cílem jeho maximálního využití. Často se jedná i o efektivitu výroby. Vzpomínám si na příklad, kdy firma zdvojnásobila sortiment výrobků a domnívala se, že se rozhodla správně. Čím častěji měníte výrobní program, tím vzniká více prostojů a tím menší je efektivita. Rozšířit produkci je správně, rozšířit sortiment je špatně, pokud to nemám zaplacené, což je také problém našich firem.
A co pohledávky a peníze utopené v zásobách?
Pohledávky jsou dalším bolavým místem. Řada firem nemá nastaveny kreditní limity, exportní financování se segment od segmentu liší, problémem bývá i řízení zásob. České firmy jsou doposud převážně výrobně orientovány. Výrobní ředitel je tím spokojenější, čím více zásob má, protože má kam sáhnout. Když je spokojený výrobní ředitel, finanční spokojený být nemůže, protože peníze jsou utopeny v zásobách a neobíhají. To jsou provozní záležitosti restrukturalizace. Při reorganizační restrukturalizaci zbavuji skupinu neklíčových aktivit a zaměřuji ji na její core byznys. Ale viděl jsem málo firem, které by do tohoto procesu vstoupily dobrovolně. Vždy je potřeba nějakého signálu.
A signál přichází od bank a věřitelů?
Ano, někdy i od menšinového akcionáře. A někdy také od majitele, ale ten obvykle reaguje až velmi pozdě.
Je současné právní prostředí a legislativní rámec v ČR vyhovující?
Od roku 2008 platí insolvenční zákon, proběhla řada kauz a řekl bych, že se praxe začala vyvíjet a to přesto, že je zákon často kritizován. Podle mě není špatný, spíš je špatná aplikace a někdy i přístup soudů, které mají často více formální přístup než by musely.
V jakém smyslu?
Soudy nezkoumají, zda dlužník, na něhož byl podán insolvenční návrh, opravdu naplňuje podmínky insolvence, ale často zkoumají, zda jsou veškeré formality podaného návrhu v pořádku (úplnost dokumentace...). Znám řadu případů. kdy kvůli tomuto prodlení nebylo možné podnik jakýmkoliv způsobem restrukturalizovat. Majitel naopak vyvedl aktivity jinam a ještě více poškodil věřitele... Při restrukturalizaci je snaha udržet firmu, byť je v insolvenci, v chodu – udržet zaměstnanost, byznys, trh. Věřte, že udržet podnik v insolvenci v chodu je nesmírně obtížná záležitost.
Jak vidíte budoucnost byznysu v horizontu několika let?
Myslím, že uvidíme více insolvencí, jejich počet poroste. Podniky vyčerpaly svoje rezervy a nic jiného jim už nezbývá. Insolvenční proces je jako chirurgická operace: když ji udělám dostatečně rychle, zachráním třeba celou nohu, když s ní otálím, řez musí být mnohem razantnější, větší. Málo firem to chápe, což podvazuje úspěšnost všech restrukturalizačních procesů i výtěžnost pro věřitele. Rychlost provedení správných kroků je v přímé úměře k velikosti částky, kterou věřitelé dostanou. Často se peníze zevnitř „projedí“ a sníží se tak možnost rozjet podnik znovu.
Máte za sebou veleúspěšnou reorganizaci v historii ČR, restrukturalizaci předního výrobce tkanin pro gumárenský průmysl, Kordárny z Velké nad Veličkou. Co je za tím úspěchem?
Došlo ke konsensu na úrovni věřitelů klíčových společnosti a klíčových hráčů. Svou roli sehrál faktor času – v době, kdy se restrukturalizace prováděla, nebyl proces restrukturalizace moc známý. Možnost, že si „to“ někdo vyhlídne byla malá, kauza zůstala stranou mediálního zájmu. Rovněž se nám podařilo dostat do firmy dobrý krizový management, který udržel byznys. Základ podnikání byl zdravý, proto jsme mohli najít investora, který se nezalekl insolvenčního procesu a dokončil ho. Dnes podnik funguje, investor i věřitelé jsou spokojeni, věřitelé dostali mnohem více, než by bývali dostali v konkursu. Celý proces trval devět měsíců, a potvrdilo se, že jde dělat podle nového zákona. Aplikovali jsme řadu inovátorských postupů, například jsme měli jednoho soudce pro pět firem. V procesu byly i slovenské firmy, které vstoupily do insolvence podle českého zákona. Podle evropské směrnice lze hlavní rozhodování o firmách, které jsou řízeny v jedné zemi, řešit v zemi jiné…
…asi za předpokladu, že se na tom účastníci řízení dohodnou, že?
Ano, samozřejmě. Pokud by se nedohodli, procesně by se vše komplikovalo.
Firmy v problémech často najímání pro řešení situace dočasného manažera (interim manažer), tedy dočasného vysoce kvalifikovaného pracovníka. Jak tento trend hodnotíte?
Pozitivně. On do firmy přinese novou kulturu, nové obchodní vazby, novou strategii a zkušenosti, vytrénuje lidi a nastaví změny. Změny prováděné v krizi jsou rychlé a relativně jednoduché, často mají rychlý výsledek. Když se udělají dobře, lidé je přijmou a zapamatují si je a v případě potřeby je umí aplikovat. Ovšem v tuzemsku je velice nesnadné najít pro tuto profesi lidi odborně zdatné, výkonné a se správnými sociálními kompetencemi a morálními vlastnostmi. Profese dočasného manažera zde není příliš rozvinutá, což představuje jeden ze základních faktorů, který prodlužuje restrukturalizační kauzy, snižuje jejich úspěšnost a má zásadní dopad na výsledek. V západní Evropě se již vykrystalizovala vrstva odborníků z řad generálních ředitelů a vrcholového managementu firem a podniků. Buď jsou specialisty na určitý segment, nebo na restrukturalizaci, nebo znají určitou činnost. Pro některé kauzy sahám do této databáze a snažím se je přivést sem.
Jste místopředsedou asociace Turnaround Management Association, T.M.A.? Mohl byste ji stručně představit?
Asociace má kořeny v USA a sdružuje odborníky, kteří se zabývají procesy souvisejícími s restrukturalizacemi, tedy bankéře, soudce, právníky, krizové manažery a další. Asi před pěti až šestilety jsem zde založil pobočku a až do loňského roku bylo Česko jedinou zemí v bývalé východní Evropě, které ji mělo. Nyní přibyla v Rumunsku a jedná se o založení v Polsku. Asociace chce být připomínkovým místem k legislativním návrhům. V oblasti insolvence chceme doporučovat změny, podporovat myšlenku interim managementu a krizového řízení, nastavení standardů v rámci fungování bank a věřitelů, jako je například v Anglii London Rules, a dosáhnout kulturní změny způsobu komunikace mezi bankami a věřiteli.
Kdo se může stát vaším členem?
Narozdíl od Ameriky, kde přijmou každého zájemce, se naším členem může stát jen ten, kdo dostane doporučení od dvou členů T.M.A a schválí ho řídící výbor, přičemž každý jeho člen má právo veta. Díky tomu jsou zde lidé jako Miroslav Singer, profesor Michal Mejstřík, CFO Českých drah Michal Nebeský, vyznávající určité etickými standardy a způsoby, jak se dělá byznys.
Působil jste v řadě zemí – v Chicagu, Polsku a dalších zemích. Co vám to dalo, jaké zkušenosti jste si odnesl?
Každá práce v jiném prostředí obohatí – kulturně, technicky, lidsky. V Americe děláte od osmi do osmi, do devíti jdete na večeři a pak děláte do půlnoci. Takové tempo bylo pro mne předtím nepředstavitelné. Ale zvykl jsem si a hodně se díky tomu naučil. Téměř každý člen mého týmu má zkušenost se studiem nebo prací v zahraniční. Je to dobrá zkušenost, zejména na začátku kariéry.
Petr Smutný vede jako partner PwC oddělení restrukturalizací (BRS) a má v této oblasti více než dvacet let zkušeností. Zaměřuje se především na poskytování poradenství ohroženým společnostem nebo společnostem čelícím insolvenci. V minulosti vedl početné restrukturalizační projekty v České a Slovenské republice, Polsku a Chorvatsku. V České republice byl ve vedení nejvýznamnějších restrukturalizačních projektů jako Nová Huť/ Mittal Steel Ostrava, Kordárna, Jablonex Group, Tatra, také dvou chorvatských železárenských společností a mnoha dalších.
